国有企业全面预算管理体系构建的思考

欧阳素明

摘要：“凡事预则立，不预则废”，当下，我国正处于“互联网+”时代，市场瞬息万变，全面预算管理作为企业管理会计的重要内容和企业内部控制的重要模式，在国有企业的运营管理中越来越被广泛应用。本文针对目前国有企业在全面预算管理体系构建过程中存在的一些问题，进行分析探讨并提出相应策略。

2001年我国加入世贸组织后，我国经济逐步从计划经济向市场经济深入发展，全面预算管理也在实践中应运而生并逐步得到长足发展。同时，随着国家经贸委、财政部、国资委等部门陆续出台了旨在推广和规范预算管理的相关法规文件，全面预算管理在越来越多的国有企业中得到全面推行，但是在推行过程中，仍然受到多方面的影响，存在诸多应予改进的问题。

1 国有企业实施全面预算管理的重要意义和作用

推行全面预算管理对国有企业提高管理水平、加强内部控制、增强企业核心竞争力具有十分重要的意义。

1.1 全面预算管理是实现公司战略的重要管理工具

全面预算管理具有规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价等方面的功能。如果一个公司的全面预算管理做得好，就会达到提升战略管理能力、高效使用企业资源、有效管理经营风险的目的。企业通过预算的编制、执行、控制、分析与考核等流程，把企业战略规划与年度经营计划及具体行动方案紧密融合，最终促使企业发展战略的实现。

1.2 全面预算管理是合理分配企业资源的重要手段

全面预算管理是企业持续发展的动力推进系统，其内容主要包括企业的业务预算、专门决策预算和财务预算。全面预算方案的构成是企业根据KPI指标，业务系统开始编制各项业务预算。业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、研发预算等企业运营预算和人力资源预算、费用预算、固定资产预算等资源配置预算两大部分，将企业经营的重要目标以数量化形式表现。而在编制全面预算中，业务预算由业务部门制定，他们往往只考虑部门业务的发展和需要消耗的资源，可能会导致影响公司整体发展的博弈行为，这时财务预算就开始发挥其重要的制衡作用，财务预算通过利润预算、风险准备预算和资金预算来平衡和分配企业资源，全面预算管理此时就成了合理分配企业资源的重要手段。

2 国有企业全面预算管理体系构建存在的问题分析

2.1 企业人员对全面预算管理的认识不足

目前，我国多数国有企业在实施全面预算管理的过程中，对全面预算管理往往存在一些误区、困惑和错误理解。一是认为预算只不过是根据年度经营目标填写一套会计报表的数字游戏，因此，预算工作通常被认为就是财务部门的事，致使全面预算管理在实际中缺乏重视和无格局观;二是对规划、预算和预测三者概念不清，预算通常缺乏战略的明确指导，致使企业战略规划与年度经营计划及具体行动方案不能紧密融合，从而导致全面预算管理的作用不能充分发挥。

2.2 全面预算管理制度不完善

全面预算管理制度体系一般应涵盖全面预算管理的组织体系、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等方面。一些国有企业每年编制预算时，只是以公司文件下发一个预算编制通知，以此作为编制预算的依据，不要说有预算编制大纲和预算编制手册，就连一个完整的预算管理制度都没有，有的企业虽然制定了預算管理制度，但根本没有可执行和可操作性，导致企业内部管理部门和工作人员没有编制和执行预算的准绳，全面预算管理工作就无法有序进行。

2.3 全面预算管理组织体系不健全

一些国有企业在推行全面预算管理实践中，没有建立完善的预算管理组织体系，企业组织机构中没有设置专门的全面预算管理机构，致使预算的决策机构、工作机构和执行机构的职责权限不明确、授权审批流程不清晰、工作协调机制不畅通等。预算工作通常由财务部门完成，企业生产、销售、采购、研发、人力等业务部门及基层人员没有积极参与到预算工作中，造成预算的编制缺乏科学性、合理性，预算的协调、监督执行缺乏权威性，导致全面预算管理在一些国有企业中形同虚设，预算管理松散、随意，预算编制、执行和考核流于形式。

2.4 全面预算管理文化不良

全面预算管理文化是企业的发展战略和规划与全面预算管理系统、内部控制系统协调运行中建立和形成的文化氛围，科学高效的治理结构和组织体系、高层管理人员的管理风格、企业内部跨部门的顺畅沟通等这些良好的企业文化因素是企业全面预算管理有效推动的前提。目前，一些国有企业预算管理存在沟通不畅的现象，预算通常是自上而下的权威式管理，下面单位没有积极性，主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突，还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，这样的企业很难有适当的预算管理。

2.5 预算缺乏完善的信息化系统支持

完善的预算管理信息化系统是全面预算管理工作有效开展的支撑和保障，目前，一些国有企业仅使用Excel电子表格编制预算，预算信息系统缺失，导致预算编制效率低下，预算数据缺乏准确性，资源的配置不合理;企业各个管理层级之间的信息传递不顺

畅，预算整个流程难以控制;企业内部预算信息不能共享等很多问题，使得预算的事前编制、事中监控、事后分析和考核很难及时、准确，预算信息的利用程度不高，从而，不能为管理者提供有效的决策支持。

3 国有企业全面预算管理体系构建的策略

3.1 增强企业人员对全面预算管理的认知

全面预算管理是对企业未来经济活动和财务结果进行预测和筹划，科学合理地配置企业各项经济资源，并对执行过程和结果进行控制、分析和考核，最终促进企业战略目标的实现。只有企业所有人员对全面预算管理能够正确理解和高度重视，国有企业全面预算管理才能得到有效执行和充分发挥其作用，在企业进行全面预算管理时，首先，应加强全面预算管理理念的宣贯，使得全面预算管理理念深入人心。其次，从转变对预算管理的认识着手，厘清规划、预算和预测的关系，将全面预算管理和企业的发展战略有机融合，构建以战略目标为根本导向的全面预算管理体系，使各个部门都能正确把握企业发展战略，明确自身努力方向，促进全员共同参与和各部门全面合作。

3.2 建立和完善科学的全面预算管理制度体系

国有企业在实施全面预算管理过程中，只有建立完善的预算管理制度体系，预算管理才能有规可依、有章可循。国有企业全面预算管理制度体系应包括预算编制制度、预算授权控制制度、预算执行监督、分析制度、预算考核制度等主体制度，对预算的编制、执行、修正、考评等环节进行具体约束，各项制度应涵盖制度流程、内控、标准、定额、计量、统计等方面内容。同时，在制定主体制度时还应制定具体的实施细则和办法，实施细则和办法是对全面预算实施过程当中的细节以及对管理人员需要遵守的規章制度给出具体规范。比如制定预算编制制度时，在明确规定预算的编制依据、编制内容、编制程序和编制方法的同时，还应制定具体的预算编制大纲和预算编制手册等，以规范相关部门和人员进行预算编制的各个具体细节，才能确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学，形成各层级广泛接受、符合企业业务假设和可实现的预算控制目标。

3.3 健全预算组织体系，完善机构设置

健全的预算管理组织体系应包括预算决策机构、工作机构和执行机构三个层次的预算管理架构。预算管理委员会是预算决策专门机构，主任应由企业负责人担任，副主任应由企业财务分管领导担任，成员应包括企业其他领导、财务、计划、生产、销售、研发、人力等主要职能部门负责人。预算管理委员会下设的预算管理办公室是预算工作机构，预算管理办公室一般设在财务部门，工作人员应有财务、计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。企业内部各职能部门及所属分（子）公司是全面预算管理执行机构，在预算管理委员会及其工作机构的指导下，组织开展本部门或本单位全面预算的编制、执行工作。全面预算决策机构、工作机构和执行机构当中应配备具有专业胜任能力的预算管理人员，负责承担相应职能的预算管理工作，同时，应建立有效的工作协调机制，明确职责分工和授权审批程序，实现预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等环节全程有效跟踪管理，防止预算管理松散、随意和流于形式。

3.4 营造预算管理文化和环境，支持预算管理有效推行

良好的预算管理文化和环境是全面预算管理有效推行的氛围支撑，因此，国有企业在推行全面预算管理时，一要营造全面预算管理环境，企业负责人应重视全面预算管理工作的开展，坚持从企业自身实际出发，认真分析企业所处经营环境和竞争地位以及企业业务类型、管理要求、管理基础等综合性内容，切实主导对企业经营管理各个环节进行精细化管理，明确企业愿景和发展目标;二要构建全面预算管理业绩至上和良好沟通的企业文化，以战略规划和经营目标为导向，建立完善的信息沟通机制和业绩考评机制，充分调动员工积极性，提高预算的控制力和约束力;三要建立创新的全面预算管理理念，将全员参与、全范围覆盖、全流程跟踪的全面预算管理理念和管理方法切实贯穿企业生产、经营、管理的各个环节。

3.5 建立全面预算管理信息化系统，提升预算管控能力

国有企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率。预算管理信息化系统应覆盖预算的编制、监控、分析、考核全过程，有效共享和整合与预算相关的各种业务数据。因此，国有企业预算管理信息系统除了集成Excel数据处理功能外，还应当整合财务信息系统和其他信息资源，实现多层次、多用户的网络化管理，从而实现业财一体化，优化办公协同，提升预算管控能力和组织运营能力，促进企业不断向前发展。