浅析企业集团资金管理存在的问题及对策

王瑜

摘要：随着全球化市场经济的不断深入发展，我国集团企业的发展不断与国际接轨，全球市场化经济对我国大中型企业集团的管理提出更高的要求，多级法人单位模式下，股权结构错综复杂，组织管理更为艰难。为了防止国有资产流失，降低财务风险，提高资金使用效率，如何利用科学有效的资金管理方法，使企业的资金被有效的运用，并在满足企业运营的基础之上，叠加出更多的增值服务，从而实现最大化的资金效益，对于大中型集团的生存和发展而言显得尤为重要。

1 企业集团资金管理的重要性

任何一个集团企业要想正常生产和经营，离不开源源不断的资金支持，资金是企业可持续发展的根本保障。企业的资金相当于人身体里的“血液”，当企业内部“供血不足”的时候，直接决定了这个企业的生死存亡。当今“现金为王”的现阶段，集团企业如果缺少足够的资金，能否维持正常生产和经营将受到威胁，更不可能获得更多经济效益。

1.1 企业集团资金管理有助于加强对下属企业监督控制

建立高效安全的集团资金管理，综合考虑集团内企业的资金需求，保证各个企业运营资金达到平衡、安全和高效，集团公司能够监控各个运营公司的资金运作。同时，通过资金审批制度，对下属公司每笔收支事项进行合理合法性的审查，对于不合规的事项要求相关部门改正或补充相关资料，或不予支付，将监督审查放在“事前”，从而提高下属企业的合规经营，加强各企业的法律观念和会计规范化意识。

1.2 企业集团资金管理有利于集中配置资源

集团资金管理建立统一资金结算中心，所有企业资金进行集中管控，通过网络化信息平台建设实现财务数据共享，使得企业各级管理层随时掌握全集团资金流向、资金短缺或盈余等情况，统一管理和调剂，集合各单位闲置资金用于重大投融资项目，从而达到资金集中管理，减少财务费用支出，提高资金应用效率，实现整个集团公司资源的优化配置。

1.3 企业集团资金管理有利于防范财务风险

传统的资金管理存在信息滞后、管理分散、监督不严等问题，企业集团引入先进管理技术集中化管理，能有效规避业务决策中的财务风险，例如公司在重大事项前决策、投融资活动、资金长短期调度、财务杠杆风险等环节时显得尤为重要。集团企业通过加强资金管理，有利于防范财务风险，优化集团企业结构，确保集团企业资金的良性循环，可以在一定程度上提高集团企业的市场竞争力。

2 企业集团资金管理存在的问题

企业集团资金管控的优势显而易见，但在实际操作时存在诸多问题，这些问题具体表现为以下几个方面。

2.1 资金管理分散，资金使用效率低

集团下属各运营单位各自为政，设立各自的财务机构，并开设多个银行账户，账户管理权由各公司管理层掌控，由于资金管理分散，导致有的公司存款余额较高资金闲置，而有的公司负债率较高资金紧张，账户管理不严导致集团企业财务出现混乱局面，资金流失严重;另外，由于集团内部没有建立财务共享信息平台，无法准确及時地了解各个运营单位的资金动向，对沉淀资金缺乏及时有效的利用，无形中加重企业整体资金运行的负担，最终影响集团企业的正常运作。

2.2 资金管理重视程度不够，传统管理模式落后

大多数集团企业管理者只关注整体效益指标，对资金管理不重视，认为资金管理就是财务部门的事情，更缺乏对资金的统一管理和规划，管理模式仍停留在“秋后算账”的阶段，也就是按财务报告期末结余的货币资金量，对企业未来经营所需的资金作安排。因此，企业的资金信息本身存在滞后的情况，由于财务信息不能做到实时清晰传达给集团总部管理者，导致资金流向与实际控制发生脱节，使得集团公司不能对资金监控手段加以实施。虽然企业内部设置了一系列的资金监督管理制度：但在实际运行时并没有充分发挥其监督职能。特别是当下属单位需要进行重大投资或融资决策时，仍然以各单位管理者的个人意志决定，经常出现违规拆借资金、表外资金截留等现象，使得财务监督职能流于形式。

2.3 资金预算管理不到位，资金配置不均衡

集团企业资金管理是财务管理中的基础工作，而资金预算管理又是资金管理的重中之重，资金预算管理目的是企业在做资本结构配置、长短期资金投放计划或投融资规划等环节时，能够进行科学的预测和规划，以确保集团经营过程中进行合理的资金配置比例，确保企业资金收益与资金风险相匹配，资金规划与企业战略规划相吻合。但是由于集团企业资金预算管理不到位，导致企业资金结构不合理的现象普遍存在，尤其企业中“短债长投”的现象最为突出，即以短期负债用于固定资产或长期不动产的投资，长期投资在短期内无法产生现金流，而短期负债到期时无法偿还时只能“借东墙补西墙”，此现象大大削弱了集团企业的偿付能力，一旦资金链断裂将加大集团的财务风险。此外，由于资

金配置不均衡导致资金利用率不高，部分企业存在高额代偿还债务，而部分企业存在资金库存闲置的情况，严重制约资金的有效流动性，由于缺乏对资金的整体布局导致集团企业的资金周转存在很大问题。

3 完善企业集团资金管理的对策建议

3.1 建立健全企业集团资金集中管理体系，统一调配资金

首先，在集团层面财务管理中心内部建立财务结算中心，所有集团下各个分子公司的资金结算业务统一由集团财务结算中心管理，集团财务结算中心相当于所有企业的“结算银行”，按各个运营单位月初资金计划统一对其划拨结算业务所需的货币资金，按照年度预算由集团结算中心统一对外筹融资，以达到各分子公司不同资金需求，同时，各分子公司将资金收入所得以资金归集的形式统—上缴到集团结算中心，集团结算中心按市场化利率给予下属单位相应的利息所得。

其次，集团运营单位在资金管理中心设立账户，同时也具有自己的财务部门，内部企业账户开立核销必须经集团结算中心审批，遵循“集中管理、分户核算、集中调配”的原则，通过财务信息共享平台，充分利用计算机网络技术资源，使得集团财务结算中心实时监控内部企业资金收支动态，统一调剂现金余缺。通过资金集中管理体系，杜绝人为因素操控，彻底解决集团下属单位资金所有权和使用权分离的弊端，而且通过建立财务互联网共享平台，所有账户资金情况一目了然，提高了集团资金结算、融资、统筹、监督等方面的效率，最大限度地提高资金使用率。

3.2 构建财务信息管理平台，引进创新资金管理理念

集团企业管理层首先要从思想上提高对资金管理的重视程度，改变传统的财务管理理念和管理模式，在集团内部营造一种至上而下的良好资金管理氛围，引进先进创新的资金管理模式。集团企业管理者要从对资金管理的观念上改变，由“事后监督”的观念调整到“事前预测、事中管理”，让资金管控手段渗入到集团企业运营中的每一个环节，这样有助于集团企业及时抓住市场机遇或发现风险，采取应对措施及时调整企业总体经营规划，从而大大降低集团企业的经营风险和损失。

此外，集团企业采用创新的资金管理模式，除了构建财务信息管理平台之外，还要树立现金流量的资金管理理念，在企业发展到不同阶段时，通过信息平台反馈的集团各企业每一笔资金的相关信息，编制出相对应的现金流量计划，制定出明确的中长期资金计划报告，为集团企业业务运作提供充足资金储备，保证业务良性发展。

3.3 细化资金预算管理，合理配置资金结构

全面预算管理是对集团企业的经营目标和经营决策的具体实施和部署，而全面预算需要与资金预算相结合，将集团企业的生产经营收支和投融資活动全部纳入资金预算中，共同制定和规划企业未来经营发展相匹配的资金资源，提高资金与业务的有效契合度。在具体实际操作中，采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式和合适的预算编制方法（零基预算法或增量预算法）编制计划和预算。集团企业各下属单位应细化资金预算管理流程，首先应根据经营班子确定的年度经营指标、长短期资金投放量、投融资计划等，编制年度资金预算，并且将年度总预算按月分解为月度资金滚动计划;然后报预算主管部门审核后交资金结算中心监督和执行;资金结算中心按照审批后的月度资金计划进度向下属单位调配资金，提前布局整个集团企业资金结构，并对比计划与实际资金收支项目差异，确保收入项目的落实，成本费用支出控制在预算内，投融资资金集中拨付。同时实行预算限额审批制度，规定预算内外审批权限，增强对资金业务开支的真实性和透明性管理。通过细化资金预算，集团企业可以缓解因短债长投产生的资金压力，优化资金结构，确保资金的使用与企业的总体规划能够有效结合。

综上所述，资金管理在整个集团企业管理中处于核心地位，必须进一步加强集团企业的资金管理，不断强化资金管理规范与效率，才能提高集团企业资金的稳定性和提高资金使用效率，保证集团企业实现经济效益稳速增长的发展态势。