电信企业ICT项目财务管理优化研究

梁秋梅

摘 要：近年来，随着电信行业的竞争压力逐渐增大，电信企业正在加快推进业务与服务转型的步伐，努力提升企业竞争能力，拓展市场占有份额。ICT业务是电信企业战略转型的重点业务之一，已成为企业收入增长的重要来源之一。然ICT项目较为复杂，且周期长，因此在业务发展中存在一些财务问题。为保障ICT业务的高质量发展，迫切需要企业加强项目财务管理。本文拟结合A电信公司ICT项目管理中的实际情况，将财务管理知识运用于项目管理中，分析ICT项目财务管理存在的问题，并提出针对性的优化策略，为电信企业发展提供参考。

关键词：财务管理 ICT项目管理 优化研究

一、电信企业ICT项目财务管理的必要性

ICT是信息和通信技术的简称，是电信企业将信息技术和通信技术结合后，向客户提供的一揽子综合信息服务，能够较好地满足客户个性化和一体化的信息服务需求，对电信企业市场拓展及战略转型均具有重要意义。但由于ICT业务较为复杂且实施周期长，因此有必要强化项目的财务管理。

其一，电信企业高质量发展的必然要求。ICT业务涉及系统集成、软件开发、工程建设、维保等多项履约义务，且项目周期长，其财务管理效果直接影响效益实现及资金回收，进而影响企业的运营成效，因此有必要重视财务管理。

其二，有利于优化资源配置，提升资源使用效率。电信企业开展ICT项目过程中，需要关注项目收支匹配情况。通过加强财务管理，可以更为科学的开展项目投资活动，优化筹资渠道，规范项目营运资金管理，从而实现资源的优化配置，提升财务管理水平。

二、A电信公司ICT项目财务管理存在的不足

ICT项目在开展过程中，如果缺乏有效的财务管理保驾护航，则会严重影响项目实施的效益和质量。分析A电信公司ICT项目财务管理存在的不足，主要表现在以下方面：

其一，项目过程财务管控薄弱。目前A电信公司已建立ICT项目前评估机制。但项目实施过程中缺乏动态跟踪和分析，影响了项目整体的质量和效益。部分项目收支进度偏离，由于过程管控薄弱而未能及時分析异常原因，制定解决方案。此外，由于ICT项目履约义务多，适用增值税率复杂，而业务人员大部分财税知识储备薄弱，因此执行中容易出现财税政策遵循度偏离，影响项目质量。

其二，缺乏有效的项目后评估机制。ICT项目完成以后，应对标项目目标，对执行过程、效益、影响等进行全面、科学的分析和总结，不断提升项目管理质量。但 A电信公司目前缺乏ICT后评估机制，对于项目实际盈利情况、流动资产管理等均缺乏及时总结和评价，未能给后续项目开展提供系统的指导。

其三，项目现金流管理存在不足。标前客户信用评估目前主要根据历史欠费情况以及客户规模，缺乏科学的客户信用评价体系。项目执行过程中，存在收支不匹配的现象。应收账款日常管理方面，虽然A电信公司已制定政企客户应收账款日常管理相关规定，但实际执行过程中仍存在责任分解不清晰、欠费催缴不及时等情况，影响了ICT项目的资金回收效率。

三、A电信公司ICT项目财务管理优化策略

（一）强化项目财务嵌入管理

强化ICT项目全流程财务管理模式，从业务源头协同业务部门开展重大项目财税政策遵循度规划，并配合业财部门开展项目过程的财税合规性风险管控。围绕ICT项目商机管理、项目立项、项目执行、项目完结四个主要阶段，确定项目财务嵌入管理环节，并在业务部门配置项目财务经理，重点关注项目全流程收支规划、收支确认、税费计缴以及发票开具的财税政策遵循度。财务嵌入管控覆盖ICT项目全生命周期：

1.商机挖掘阶段，项目财务经理参与项目商机挖掘及分析，关注项目收支结构、财税政策遵循度以及项目效益及回款计划，分析项目潜在的风险点。财务部门在合同签订环节进行财务审核把关。

2.项目立项阶段，关注项目预算配置合理性，项目财务经理在立项环节进行财务审核把关;

3.项目执行阶段，项目财务经理跟踪重大项目收支情况，关注项目执行过程中的财税政策遵循情况、效益变动情况、资金回收情况以及重要风险事项提示等。财务部门及时、准确核算项目收入及成本列支，参与重大项目结算会审。

4.项目后评估阶段，项目财务经理对标项目财经方案，分析项目的财税政策合规性、效益合理性、资金安全性等，形成后评估报告，实现项目效益评估的闭环管理。财务部门定期组织项目质量与规范性检查，提升会计信息质量。

（二）完善项目全流程效益管控机制

1. 完善项目前预评估指引

由于ICT项目内容复杂，且项目经办人员流动性相对较强等原因，业务部门效益预评估时，常常出现指标含义不理解，或者理解有误的情况，影响了效益评估结果的准确性。应完善项目前评估指导，编制评估模板使用指引及指标解释说明，定期组织培训加深业务人员对项目前评估的理解和知识更新。

2. 以预算为抓手强化项目过程效益监控

财务部门统筹ICT 成本资源，按照项目的重要性和效益性进行审核，审批并下达预算。预算下达后，业务部门将预算分解至月度或者季度，并做好过程管理工作，当项目预算出现重大变动或效益恶化时，及时制定应对方案，根据项目实际情况申请预算变更或调整。财务部门按照权责发生制核算项目收入及成本，并进行应收款管理。对于项目收入、成本确认进度以及回款进度偏差较大的项目进行风险提示并督促业务部门跟进处理。

3. 完善项目后评价，形成闭环管理

ICT项目后评价是指在项目完结后，结合项目全流程执行情况，对项目的目标、执行过程、效益、资金回收情况以及影响进行系统的、客观的分析和总结。项目后评价信息及数据来源包括系统提取整理、现场调查分析和访谈获取信息等。根据项目实际完成情况，比对项目立项时所确定的目标，分析项目的规划及实施是否合理有效，项目是否达到预期的投资目标值，找出偏差和变化原因，总结经验教训，为未来项目的投资决策及风险管理提供参考和借鉴，不断优化项目管理质量。

（三）强化项目现金流管控力度

1. 优化信用评价方法，强化事前管控

客户财务状况较好且信用良好，应收账款一般能按时足额回收。但如果客户陷入财务困境，或信用程度低，应收账款回收风险将增大。因此，应当注重对客户资信情况的分析评价。“5C”分析法是常用的信用评价法之一，是从品质、能力、资本、抵押和条件五个方面进行客户的信用评价方法。将“5C”分析法运用于ICT项目客户信用评价，综合分析客户的营运能力、资信情况以及经济环境等多维信息，能够更为客观的评价客户的信用情况，为企业选择合理的信用政策提供科学依据。

2.选择合适的结算方式，降低资金风险

根据信用评价结果，对综合评价高的客户可以适当放宽标准，约定相对宽松的结算条款;而对综合评价低的客户则应严格信用标准，按照项目完成进度制定结算条款，引导客户提前预付款项，争取及早回笼资金，防范欠费风险。

结算方式选择上，预收款、支票、银行转帐结算方式风险较小，应收账款回收时间快，且金额有保证。而委托收款、托收承付、商业汇票、分期收款等结算方式，风险相对较大。实际操作中应结合客户信用评价情况及项目实际情况，合理选择结算方式。

3.加强日常管理，做好项目回款风险管控

建立应收账款常态管理的理念，加强日常管理运营体系化建设。全面梳理和优化ICT业务流程，通过规范客户资金回收时限管理，优化缴费渠道，落实大额欠费督办等措施，进一步加强日常管理。并且将ICT项目欠费追缴职责和应收账款考核责任逐级落实到各级ICT业务管理部门、业务发展单元以及责任人，将应收账款管理渗透至日常经营活动中。

四、结束语

财务管理在电信企业竞争中发挥着重要的作用，目前电信行业竞争愈显激烈，三家运营商都在纷纷转变自己的经营模式和结构，以期在竞争中占据优势地位。电信企業要在市场竞争中占据优势，就需要加强业务创新和财务创新，只有二者相匹配，才能发挥最大的经济效益。ICT业务是电信企业战略转型的重点业务，项目较为复杂且周期长，因此需要重视加强全过程财务管理，确保业务开展的合规性和科学性，助力企业效益提升及战略转型，促进企业的良性发展。

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