人力资源数量合理性审计标准之探讨

刘蓓蓓 欧颖君 徐慧萍

[关键词]人力资源    合理性    经济性审计    审计标准

相

一、人力资源数量合理性审计的概念

（一）审计目标、客体与性质

根据近年来提出的人力资源四维审计理论，人力资源审计内容包括人力资源战略匹配度审计、人力资源存量结构审计、人力资源管理活动审计、人力资源效益审计四个维度（段磊等，2014）。人力资源数量合理性审计是人力资源存量结构审计的一种形式，其目标是评估与确认企业人力资源现状在数量层面的合理性，为未来的人员数量配置规划提供指导;其审计客体是组织的人员数量及配置的恰当性。实施此类审计，除了运用常规的审计方法以外，往往还需要运用数量分析法、比较分析法、标杆分析法等方法。因此，就其审计目标、客体及审计方法而言，人力资源数量合理性审计应属于经济性审计类型。

（二）审计标准

审计标准应与审计目标一致，并最终为管理层提供有用的信息。公认的审计标准来源包括国家法律法规、业务规范与标准、行业最佳实践、企业规章制度、风险管理与内部控制框架、经营成果信息、管理决策、预算、计划、合同、认证部门专家提供的指南等。

与财务审计、内控审计等方法论成熟的传统审计相比，人力资源审计缺乏规范化、标准化的评价体系与评价标准。以往人力资源的审计标准是以人力资源管理知识与最佳实践为评价基础，一方面，该评价基础易受社会环境与企业内部环境的影响;另一方面，最佳实践的信息获取易受信息来源与获取成本的限制，且依赖于主观判断等非量化因素，难以完全建立科学、量化的指标体系与评价标准。为克服这种既有缺陷，本文论述的人力资源数量合理性审计标准将借鉴成熟的人力资源数量规划方法论予以制定。

二、人力資源数量规划方法论

（一）人力资源规划简析

人力资源整体规划一般由三大维度构成，见图1。人力资源规划的一项核心任务是满足“数量”维度的要求，所要解决的基本问题是企业各工作岗位应配备多少人员。在“数量”维度上，需要根据企业当时的业务方向和规模确定各类人员必须配备的数量，以达到精简结构、节约用人和提高工作效率的目的。

（二）人力资源数量规划方法

企业应当根据业务方向和规模，在不同时期运用不同的人力资源规划方法。可从以下三个方向考虑：一是在保证工作需要的前提下，与同行业标准或基本条件相同的企业标准相比较;二是从企业实际出发，结合技术、管理水平和员工素质，并考虑劳动生产率和员工潜力提高的可能性来确定人员数量;三是正确处理和协调企业各类人员的比例关系，如直接与非直接业务人员、管理层与一般员工等。

人力资源数量配置可以通过以下方法科学确定：

1.工作效率法。工作效率法是根据员工的工作量、工作效率、出勤情况等因素计算岗位人数，适用于工序流程相对固定、依据标准工作手册执行操作、无需太多大脑判断的组织人群，并且要求业务量的输入、输出保持相对稳定。因此，工作效率法适用于制造行业的基础人员，如流水线上的装配工人等。工作效率法可采用产量（销量）定额、时间定额等方法进行计算，参考公式如下：

产量定额法：

人员数量=年产量/（员工平均产量×出勤率）

时间定额法：

人数数量=（年产量×单位产品时间定额）/（员工工作时间×出勤率）

2.业务分析法。业务分析法是根据企业的历史数据，对员工数量与业务数据进行回归分析，从而确定一定时期内所需的岗位人数（孙宗虎，2017）。业务分析的开展可以基于销售收入、税前利润、销量、市场占有率、人力成本等历史数据分析，找出最直接影响员工人数的1至3种因素作为关键变量。由于业务分析法要求历史数据具有相对延续性和稳定性，因此适用于成熟的企业。另外，由于涉及回归分析，该方法对评估或审计人员的统计学知识要求较高。

3.预算控制法。预算控制法是西方发达国家企业较流行的方法，通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数作硬性规定，国内一些大型国企采用的工资总额法就是一种预算控制法。此法是在公司经营目标、利润及人力成本目标设定的前提下，根据各业务部门、各岗位人力成本的测算来测定人员数量（孙宗虎，2017），有利于鼓励以较少的人力完成同样的业务量，一方面可提高单位人员的工资水平，另一方面可减少除人力成本外其他与人数相关的支持性费用成本。

4.行业比例法。行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。适用此方法有三个特定条件：一是在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员数量之间存在一定的比例关系;二是某一类人员的数量会随着另一类人员数量的变化而改变;三是人员的行业比例数据具有较大的可获得性。行业比例法较适用于辅助和支持性岗位的人员数量评估，如人力资源管理类、财务管理类等。由于行业比例法的计算相对简单，对评估或审计人员的数学和统计学知识要求不高，因此只要能够获得合理的行业比例数据，就可以考虑应用此法。

5.标杆分析法。标杆分析法分为外部标杆法和内部标杆法，通常使用外部标杆法。（1）外部标杆法是根据世界最佳典范和标杆值，结合企业特性、作业流程、效率和业务量来确定岗位人数。此法最关键的环节是确定标杆值。标杆值是取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，即取样群各有50%机率，实际值会高于或低于平均值。标杆值的数据种类包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，因此标杆值的可获得性成为外部标杆法应用的最大限制。管理层应当评估自身企业与世界级标杆的水平差异，考虑是以世界级标杆的100分位、75分位还是50分位作为参照值，以确定实际应采用的评估标准。（2）内部标杆法是一种以企业内部操作为基准的方法，可应用于某些特定情形。比如企业本身为新兴行业的龙头企业，很难获得外部标杆值;又如企业内部某些业务线条或部门的操作被公认为企业内部最佳实践，对于其他业务线条或部门有着较强的参考与指导意义。总体来说，在标杆值易于获取的前提条件下，如果审计时间紧迫，标杆分析法是一种效率较高的确定审计标准的方法。

6.流程优化法。流程优化法是一种根据新的信息系统或流程对工作岗位进行优化来确定岗位人数的方法。该法的实施步骤为：第一步，根据岗位工作量，确定每名员工平均单位时间的工作量;第二步，根据业务流程衔接，结合单位时间工作量，确定各岗位编制人员比例。此方法的优点是精准、符合实际;缺点是不适用于不成熟的流程，或虽有流程也需要耗费较长的时间进行统计测算。如果管理层考虑对某些业务线条进行末位淘汰，流程优化法将是一个最有说服力的标准确定方法。

三、审计标准的确定与应用

人力数量规划方法的优缺点、难点及适用对象，见表1。

四、案例分析

（一）A公司销售部案例：基于外部标杆法

A公司销售部原为区域化型，201X年结构调整为按业务划分的事业群型。对于新组织机构下的人力配置是否能够满足现实经营目标及未来3至5年的业务拓展需求，管理层意见不一，部分管理人员存在疑惑。为协调内部矛盾，管理层委托内审部在2个月内完成改组后销售部人员数量配置的合理性评价，并对未来3年的人力资源数量规划提出建议。

在相对紧迫的时间要求下，为合理确定审计标准，审计组首先对销售部现有架构进行详细调研，分析业务状况，发现其业务形态、关键业务项目、工作角色职责均接近世界领先实践。在此前提下，基于A公司的战略目标，审计组决定选用外部标杆法确定审计标准。整体审计步骤如下：

1.标杆值的选择。A公司新销售部由原来区域化的组织架构重组为统一的销售团队，并划分为业务与后勤支持两大组别。其中，业务组属于直接产生效益的组别，包括零售与直销两个分组，由于其属于新设链条，并无过往绩效对照值，且经评估其产能大致处于行业平均水平，故审计组判断其标杆值宜采用行业平均值。后勤支持组包括财务、行政后勤、维修、人力资源4个分组，属于传统职能团队，且已经发展较为完备，故审计组判断宜采用相关人力标准的75分值。审计组从所罗门（石化行业标杆值统计机构）、管理会计师协会IMA（财务标杆统计机构）、萨拉托加研究所（人事标杆值统计机构）等国际知名标杆分析机构获得相关的全球石油公司的标杆人力值（见表2）。

2.基于企业经营成果及生产力水平确定审计标准。首先，根据上述单位标杆人力值，结合A公司201X年的实际销售量与销售收入计算公司应采用的实际人力标杆。以零售（本部）实际人力标杆为例，已知零售销售量为X亿加仑，其行业标杆值为Y，则计算公式为：

其次，本案例中，A公司生產力水平与世界一流企业存在差距，审计组通过德尔菲法判断A公司销售部业务组的生产力，只能达到世界领先实践的80%。因此，业务组及行政后勤组分别以实际人力标杆的1.25倍（1/80%）及实际人力标杆作为目前人力配置的合理数量。各分组人员合理数量即为本项目的审计标准。

A公司201X年的实际销售量与销售收入以及计算后的销售部人力数量合理性的审计标准见表3及表4。

3.审计过程与结论。根据审计标准，审计组发现A公司销售部各分组现行人力数量的配置与审计标准之间呈现不同程度的差异。审计组通过分析性复核，确定相关差异能否被公司接受，最终确认审计结论并提出相应整改建议。审计结论与建议见表5。

4.审计增值建议。根据与管理层、业务层的审计结论沟通显示，相关审计结论合理可行，可以作为未来人力规划的参考值，故审计组以此为基准，结合生产力提高的预期，推算A公司销售部未来3年的人力规划，供公司管理层参考。

根据A公司资深技术专家与管理人员的分析讨论，随着未来系统与流程的不断优化、设备的更新换代，以及人员技能纯熟度的日益提升，同时考虑人员的自然流失，预估A公司的平均人员生产力每年可提高5%。因此，以201X年各分组人员数量的建议人力配置值为基数，按1/（1+5%）的年下降幅度，建议A公司销售部未来3年的人力资源数量配置，见表6。

（二）B公司采购部案例：基于流程优化法与内部标杆法

B公司是国内一家以进口加工天然气为主业的独立实体公司，经过不断探索，其采购流程10年前已基本完善并延用至今，采购部的组织架构未发生变化，采购人员队伍保持相对稳定，绝大部分采购人员服务年限超过10年，且采购人员均负责采购事宜的全流程。201X年，由于多个建设项目与周期性大修项目的同时实施，采购项目达到历史新高。对于采购部的人力配置能否支持生产建设项目的开展，以及是否存在严重的超负荷工作问题，管理层表示疑虑。因此，决定委托内审部对采购部的人员数量配置进行合理性评价。

由于B公司的企业文化、规模、工作方式等均与国际天然气公司存在较大差异，从国际知名标杆分析机构无法找到适用的采购人力值进行对标，为最大限度地合理确定审计标准，审计组以业务分析法为主，结合流程优化法与内部标杆法，确定了本次项目的审计标准。审计步骤如下：

1.采用业务分析法确定关键因素。审计组采用业务分析法，通过内部头脑风暴与外部专家调研的方式，确定影响B公司采购部人力配置的因素为采购项目、采购方式、采购流程、采购人员素质及协调配合5大方面（见图2）。一是采购流程基本完善，不同采购方式下所需的有效工时能够基本确定;二是协调配合程度较高;三是大部分采购人员为熟悉业务流程的资深采购人员;四是采购内容无显著变化;五是201X年采购事项激增。审计组判断影响B公司采购部人力配置的关键因素为合同数量。由于不同采购方式下完成一个合同采购所需的有效工时不尽相同，因此，关键因素应进一步细化为“单一来源”采购、“询价”采购、“招标”采购的合同数量。

2.通过流程优化法确定正常状态下的“单位合同人员配置理论标杆值”。审计组通过流程化法，识别出涉及采购人员有效工时的6个采购环节，并采用德尔菲法得到不同采购方式下的“单位合同理论有效工时”，再推算出“单位合同人员配置理论标杆值”，详细计算过程与结果见表7。

由于“单位合同人员配置理论标杆值”主要依据相关人员工作经验作出的主观工时判断，为提高审计结果的准确性，审计组将在后续步骤3，根据历史数据计算实际应采用的“单位合同人员配置内部标杆值”;并在步骤4将“单位合同人员配置内部标杆值”与“单位合同人员配置理论标杆值”进行对比分析。若两者存在显著差异，需分析原因，修正有关假设或调整系数，直至两者基本一致，方可采用内部标杆下的人力数量配置模型确定审计标准。

3.根据历史数据计算“单位合同人员配置内部标杆值”及验证关键因素相关性。审计组通过B公司合同管理系统及人力资源管理系统，分别获得过去10年的合同数量信息（见表8）及人力投入信息（见表9）。

将“人力投入（Y）”作为因变量，单一来源、询价与招标的合同数量X1、X2、X3作为自变量，置信水平设为95%，通过三元回归分析，得到结果见表10。Multiple R=0.9555，表明Y与X1、X2、X3之间的关系为高度正相关，即证明3种采购方式下的合同数量是采购部人力投入的关键影响因素。

4.确定基于流程优化法及内部标杆法建立的人力数量配置模型的可信度。根据步骤3的回归分析，同时考虑该部门必备1名部门总经理及1名行政助理，得到以下B公司采购部的人力数量配置模型：

首先，回归统计的标准误差结果为0.5234，数值较小，说明拟合程度较好;“Significance F”即“显著性统计量”的P值为0.00139，小于显著性水平0.05，说明以下回归方程回归效果显著。其次，该方程式中的0.0161、0.016及0.0376是根据实际历史数据计算得出的单一来源、询价与招标3种采购方式下“单位合同人员配置内部标杆值”，对比步骤2中基于流程优化法得出的“单位合同人员配置理论标杆值”0.016、0.016及0.036，数值亦非常接近。因此，审计组判断，本案例中“流程优化法”及“内部标杆法”建立的人力数量配置模型可信度高。

5.通过人力数量配置模型确定审计标准。按照采购计划，B公司采购部201X年需签订合同数量700个，其中约81%（即567个合同）采购方式为“单一来源”，13%（即91个合同）为“询价”，6%（即42个合同）为“招标”方式，代入人力数量配置模型，得到该年度B公司采购部的人力数量合理配置应为20人，详细计算如下：

以上结果被确认为本项目的审计标准。

6.审计过程与结论。截至审计日，B公司采购部的实际人数为18人，比审计标准少2人。为明确增加采购人员的必要性与紧迫性，首先，审计组对201X年的采购计划进行了分析性复核，发现10%的项目可以与其他项目合并进行集中采购。这样，合同数量将减少至630个左右，根据人力数量配置模型，合理人数可减少为19人。其次，审计组访谈了公司的项目部门与生产营运部门，了解到随着建设项目的陆续竣工、周期性大修项目的阶段性完工，预计未来3至5年采购事项将呈逐年下降的趋势。因此，审计组判断B公司采购部目前的人力配置不存在严重缺口。但审计组建议公司考虑提高集采化程度减少合同数量，同时适当调整部门人员分工（如安排部门行政助理协助部分采购工作），以解决短期采购人力需求大于供应的矛盾。

综上所述，通过借鉴人力资源数量规划方法制定审计标准，使得人力资源数量合理性审计的标准化程度、量化程度、可信度、可比性大大提高，从而为企业的人力资源管理带来专业性更强、更易应用与更可信赖的评价结果。由于其审计标准具有“规划”的遗传特性，除了发挥审计的传统确认功能外，人力资源数量合理性审计还可以为企业未来人力资源規划提供增值建议，可谓一箭双雕。

（作者单位：广东大鹏液化天然气有限公司，邮政编码：518048，电子邮箱：Liu.Magic@gdlng.com）

主要参考文献

毕革新，许召元等.我国人力资源配置效率研究[M].北京：中国发展出版社， 2016

孙宗虎.定责、定岗、定编、定员、定额、定薪[M].北京：人民邮电出版社， 2017

张明辉.人力资源规划：结合业务量的测算分析[M].北京：清华大学出版社， 2017