正向与优势：未来校长的核心领导力

许昌良

摘要：人工智能时代的到来，必然会塑造出新的学校形态，这就需要校长实现从“问题解决者”到“欣赏型领导”的角色转变，建构“优势为本”的信仰，探索“正向与优势”的路径：从“上层”走向“底层”，从“独语”走向“对话”，从“孤独者”走向“关系团体”，从“自说自话”走向“敞亮倾听”，从“铁板一块”走向“水一样的组织”。

关键词：校长欣赏型领导优势为本核心领导力

新一轮产业革命的兴起与人工智能时代的来袭，必然会形塑出新的学校形态。可以说，未来学校建设是新时代教育的重大命题，也是教育发展的永恒主题。未来学校需要在许多层面进行教育变革，诸如重新定义学校、重新认识学习、重新理解课堂、重新构建学习路径等。其实，无论人工智能如何赋能学校，都需要作为学校之魂的校长具备卓越的领导素养，使得学校具有向上向好、追求卓越的品性，信奉学校中“关系”的力量，凸显学校的正向与优势。这就需要校长加强修炼，转变思维方式，不断创生学校的知识系统。

一、角色转变：从“问题解决者”到“欣赏型领导”

不可否认，长期以来，很多学生学习不是出于兴趣，不少教师教学也不是因为喜欢教师职业，大部分行政管理人员和后勤人员满足于维持现状，学校对于未来的积极变化没有拥抱的热情，反应迟钝，情绪冷漠。这其中，校长也常有一种思维定式，即深深地焦虑于学校的各种问题，囿于学校的不足，致力于弥补差距，让解决问题成为学校管理的中心。令人不解的是，如果周边学校出了问题，其他学校都会抱以“看客”的心态，热衷于评头论足，甚至幸灾乐祸。校长希冀这些问题解决了，学校就一切都好了，但事实并非如心所愿。我们会发现，问题越来越多，校长在问题漩涡中痛苦地挣扎，难以自拔。

今天，学校之所以问题成堆，滥觞于大家抱持的世界观。

人工智能时代的未来学校建设，急切呼唤现代学校领导的核心素养。笔者以为，中国校长的六项普适性“专业标准”无法适应未来学校的要求。校长实现对学校的专业领导，不仅是对价值与愿景、育人模式、制度与管理、办学资源的领导，也不仅是对课程与教学、教师专业发展的领导，以及校长个人人品与学识的魅力影响，可能还包括一项十分重要的素养——欣赏力。这就要求校长要从传统的“问题解决者”走向“欣赏型领导”，要从生存隐喻、维持隐喻走向愿景隐喻，据此定位个人的角色，提高、优化领导的行为，提升成效。这是时代对校长的要求和呼唤。

无疑，欣赏型领导具有欣赏型探究（也有译作“欣赏式探询”，本文统一为“欣赏型探究”）和欣赏型智力的特质。欣赏型探究的提出者和系统阐释者库珀里德指出，欣赏型探究是“一种全新的积极变革方法，是对以问题为基础的管理方法的彻底背离”。在欣赏型探究中，“介入让位于探询、想象和创新;发现、梦想和设计取代了否定、批评和消极治疗”。撒切恩克里和梅兹克尔认为，欣赏型智力“是一种在现实中捕捉那些内在的、积极的和生成性的潜能的能力”。校长要努力成为欣赏型领导，摆脱“问题解决者”的角色羁绊，把发展愿景作为组织共同的关注点，具有团结观念与关系意识：在解决问题之前，带着豁达的胸襟、宽恕的情怀、平和的心境进入现场，而不是就事论事;在解决问题中，既要“治病救人”，也要让人愿意被“治”、被“救”，不是痛苦地纠偏纠错，而是抱持积极的心理，去包容、去对话，给予问题负责者、承担者饱含正能量的鼓励，期待新的可能性;在问题解决之后，并不是就此而罢休，而是追寻问题的“意义”，把“事故”变成“故事”。欣赏型领导实质就是一种“关系领导”。

学校是一个关系共同体，有很多重要关系，诸如学生与学生之间的关系、教师与教师之间的关系、学生与教师之间的关系、家长与教师之间的关系等。这其中，没有哪种关系能比教师与校长之间的关系对学校生活的质量影响更大。优质学校有一个重要特征：教师与校长之间保持健康的关系。健康的关系是有益、支持、信任、展现专业知识的，而不是互相猜疑、处处设防、保持距离、存有敌意、言辞尖刻或随意评判的。而要实现这个目标，需要校长、教师拥有积极的世界观，尤其不要将自己当作高明的“医生”，把其他人当“病人”，而是要富有热情、想象力与责任心，相互之间信任与坦诚。

二、发现可能：建构“优势为本”的信仰

杜威主张把社会生活的一切要素组织到学校生活中去，“使得每个学校都成为一种雏形的社会生活”，以克服正式教育与社会的隔离及其弊端。教育是面向未来的事业，学校是未来社会的雏形，学校不是照着今天的样子培养人才，而是“办在明天”，是超越今天的现实的。因此，学校的管理过程就是发现可能，不断将可能性转化成为现实。

2004年，时任联合国秘书长科菲·安南用欣赏型探究的方法举办了一次世界首脑峰会，召集了约500名CEO参加联合国举办的有史以来规模最大的一次会议。这些公司中的惠普、诺基亚、飞利浦、绿山咖啡等对欣赏型探究都不陌生，说明在西方国家，这种基于强项的正向变革哲学已经融入组织发展和变革管理实践中。大卫·库珀里德和戴安娜·惠特尼阐述了欣赏型探究的完整过程和原则。他们认为，欣赏型探究是由发现（Discovery）、梦想（Dream）、设计（Design）、实现（Destiny）四个阶段构成的，这个过程也就是闻名遐迩的“4D”循环，每个“D”都象征一个集中的、任务导向的、协作的对话，并在整个流程中嵌入了集体共同建构的合作意识。欣赏型探究为组织成员创造了交流的空间和发展的平台，大家在此可以自由对话、彼此倾听、放飞梦想、做出选择、决定行动并快乐工作，创造出源源不断的、积极的变革动力，这就是“积极的革命”。根据欣赏型探究的基本要求，面向未来的学校领导行动应体现以下的“四D”循环。

（一）发掘优势

教育是面向未来的、爱的事业，是指向真、善、美的。好的教育具有“自成性”，是對真的向往，对善的抉择，也是与美的相遇。每一位老师和学生都是独特的“那一个”。而在“问题中心”思维下，这些都被隐匿了，于是人们的视界里满目可见麻烦与问题。而在“欣赏型”思维下，校长与管理者带着探索与发现，看见的是与众不同的美好事物。欣赏就是认可与增值。诺贝尔和平奖获得者特雷莎修女仁爱一生。她说：“我不是把别人当病人，而是当家人。”她总是能发现人性中最美好的事物;她把那些脏不可近甚至濒临死亡的人都当作亲人，给他们最后一点做人的尊严;她活得就像“灯塔一样”。她把善良融入于自己的灵魂，如影相随。最为神奇的是，她遇到困难时总会得到全世界各地人的帮助，她因此获得了自己的快乐与幸福。这正是中国古人所讲的“福报”。几年前，我在学校尝试欣赏型探究，寻找“天使的故事”，让教师采用叙事分析的形式，赞美他人，分享自己眼中的“学校天使”。大家欣喜地发现，学校的平凡人物身上竟然蕴藏着那么多美好的事物。后来，我们把这些故事汇编成册，竟成为许多教师员工珍藏的宝贝。

（二）打造梦想

越来越多的研究表明，如果教师和校长都能心怀梦想，学校一般都会比较成功。梦想就是充满着真诚和好奇，并对新的可能性、新的方向抱持开放的态度。倡导在多数人之间探寻可能性，减少日常计划或者安排的固定性，提升觉察和快速适应世界变化的能力。组织领导不必知道所有的事，而是满腔热情地提出刺激性和启发性的问题。组织成员一起憧憬与展望，去预见美好的未来，即“从一粒种子看到高大的橡树”。梦想是充满诗意的、有预期的、乐观的。打开封存于自身的理想，就像打开封存着的巨大能量，支撑起可能达到目标的行动。例如，我在研制学校发展规划，制订各领域行动计划时，常常会采用“咖啡沙龙”“咖啡论坛”等形式，鼓励教师多元畅想，共同描绘学校“图画”，取得了很好的效果。

（三）期待方案

方案是施工图，是为价值观与理想塑造具体形态。这个环节，要回答“设计什么”“谁来设计”“谁该参与”的问题。这涉及理想组织的描绘，包括叙事宣言、肯定性陈述、创新战略愿景与更强的目标感等。要相信每个成员的潜能，同时，通过开放的谈话和协商，让大家共同去打造理想。例如，我校的行政会议常常从讲故事开始，讲述如何合作，如何展现清晰的、引人入胜的画面，以提升组织自我形象。对理想组织的描述，分享组织最好的故事，使得组织的价值观更加鲜明。

（四）传递力量

学校应当拥有全方位的变革的力量，要积极地传递正确的观念，传递未来的导向。通过这种导向的传递，可能性能够变成现实性。当前，许多学校的优质学校创建工作为什么会陷入困境？就是没有正确的导向传递，从而束缚了学校组织能量的释放与潜能的开发。薄弱学校之所以薄弱，普通学校之所以不能跨越、不能提升，就在于他们本来拥有可能却没有发现自己的这种可能，总是用一种负面消极的文化来包裹自己、封闭自己，让自己陷入无奈和绝望。一旦能够发现自身的力量和可能，他们就会冲出迷雾，就能够解放自己。正如健康的身体是靠锻炼而非药物治疗一样，力量靠自身汇聚和生发。

三、期待美好：探索“正向与优势”的途径

在“问题解决”思维下，校长的话语方式一般是消极与固化的。比如，我以前出差几天回校后，就会问副校长：“这几天学校有问题吗？”而在“欣赏型”思维下，我会这样问副校长：“学校又有什么故事或者成就可以分享吗？”设问方式的变化折射出心智模式的变化。为此，对正向与优势的探索可从以下几个维度进行：

（一）从“上层”走向“底层”

传统的学校管理中，校长是高高“悬置”自己的，总以为自己的兜里有一颗“灵丹妙药”。而“欣赏型领导”的价值在于其以独特的眼光发现组织优势，以特殊的魅力引领组织更好地向前发展。面对组织优质运作，校长需要放下身段，不把自己当成高明的“医生”，摒弃长官意志，树立“校园人人平等”的观念。站得高，可以发现远处的风景;蹲下来，能够看到近处的风景。当你贴近地面时，才会发现身边不曾拥有的风景——那些小人物的故事，卑微者的“高光”……

（二）从“独语”走向“对话”

学校文化也常常表现为校园的话语方式，即每一个人说话的“腔调”。学校应该是一个民主开放的场域。校长不要总是试图改变别人，话语也不能过于强势，更不要把自己当成真理的化身，强加于人——即使你有一百个正确，让别人接受才是最正确的。对话无疑是最好的方式。在对话中，大家都带着虔诚的态度、求知的渴望，一同去认识问题，在不知不觉中就会改变自己。与同事对话，就会发现优势，就会找到解决问题的路径，就会形成新的话语表达方式，新的“话语版本”。比如，“先懂事，后考试”“把一件事做到精致”“关系好，不怕考”“好习惯，好人生”“自行车是一道风景”“扫地扫成全区第一”“让阅读拯救我们的灵魂”“侨外是所好学校，走进来看看还是好学校”等，都是我们在不断对话中形成的话语方式。这样的“群语”构成了令人振奋的一种景象，在这个过程中，会有更多大胆的梦想，会形成更好的愿景。当然，也会找到更加可行的、令人欣喜的方案。

（三）从“孤独者”走向“关系团体”

如今的校长，都是从优秀的教师一步步走上校长岗位的。而一旦做了校长，往往就会有孤独感：信任让位于猜疑，提防取代了信任和坦诚，相处的愉悦常常会荡然无存。其实，校长的这种变化，不仅让教师，也让本人感到沮丧。事实上，无论是“伟人领导”还是“魅力领导”，都是孤独者，都是被敬而远之的。“欣赏型领导”是在“关系中生成的事实性领导”，崇尚“关系优先原则”，不强调个人的极端重要性。当今，很多校长的最大痛苦就在于，他把政策和期望传达给教师，就逐渐从教师的同事转变为教师的对立方。而作为“欣赏型领导”的校长，不能只当上级命令的传递者，必须要承担更大的责任来保护教师的利益，在教师中培养更多的建设性力量。优质的学校，就是校長能够改善与教师的关系，在彼此互动和接纳中形成领导力，变“单打独斗”为“众人划桨开大船”。

（四）从“自说自话”走向“敞亮倾听”

现实中，有的校长常常以学校“精神领袖”自诩，将独断专行看作“敢于担当”“有魄力”的表现。的确，在特殊情况下，需要领导力排众议、一锤定音。但在常态下，需要校长有悲悯之心，有谦逊之情，学会倾听，学会真诚交流，善于捕捉新的信息，启发和鼓舞教师。这个过程，常常会使自己在形成“令人期待的愿景”的追求中得到启迪。这个过程，就是现代管理学之父彼得·德鲁克所说的“集合系统强项，忽略系统弱项”。

与批评、责罚相比，“欣赏”传递的是一种正能量，这是一种美的力量，正所谓“桃李不言，下自成蹊”。论语云：“天何言哉？四时行焉，百物生焉，天何言哉？”在这样的氛围中，校长不必“好为人师”，不要滔滔不绝地说教、责备。

教育是面向未来的相遇，每一天都遇见美好，就会有一个和谐的教育氛围，教育就更富有希望和可能。

（五）从“铁板一块”走向“水一样的组织”

未来学校组织不能顽固地保持“铁板一块”，而应该是开放而包容的，是“水一样的组织”。一方面，水是柔性而多变的，可以根据所在容器的结构无限制地改变自身的形状，没有固定结构的桎梏;另一方面，水是坚韧而顽强的，它可以滴水穿石、磨圆棱角，甚至包容一切。水的特征表现在一个组织里，就是组织的开放与弹性，像水一样变换，可以面对环境带来的近乎所有挑战。开放的组织是为组织未来的成长布局，开放的组织充满激情与活力。卢梭说过：“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”乔布斯认为：“苹果生活在一个生态系统中，在这个生态系统中需要相互帮助。”组织中的每一个成员都应当秉承“中和利他”的价值观，明白只凭单一的个体是无法发挥领导作用的，要保持对共同建构意义的敏感性，具有提升组织生命力的强烈愿望;要打破原有的思维局限，丰富创意与价值，看到各个组织的优势与可能的“红利”。

约翰·L.古德莱德在《一个称作学校的地方》一书中分析20世纪80年代美国教育的现状时，曾经对学校和学校教育做如下的区分：“学校是不同的，但学校教育在哪里都是一样的。学校在他们的管理系统和人际关系上是不同的，但学校教育在任何地方都是大同小异的。”这段话给我的启迪是：每一所学校是完全不同的，学校要基于自身的资源优势，面对新的形势与要求，重新设置自己的“导航系统”，即对学校进行更加全面的分析与规划，寻找自身的“最近发展区”，放大自身优势。这就要求校长具有较强的关系能力，将学校治理过程视为欣赏型探究过程，把握正向与优势，以积极的欣赏力，统筹人、财、物、时、事、气，建构“欣赏型”的学校人际文化（包括家校文化）。这样，学校发展就具有了稳定的、坚强的文化支持力。

参考文献：

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