建设项目化学术团队 推动学校组织结构变革

吴小波

在开发校本课程的过程中，传统的学校组织结构由于条块单一、相对封闭等问题，往往很难支撑学校的课程研发工作。例如：如何高效协调多个部门人力，充分调动多方资源，既保证课程组织管理的规范性、科学性，又保证课例研究的有序推进？为此，北京市延庆区第一小学（以下简称“延庆一小”）积极探索建设项目化学术团队，在提高校本课程研发品质的同时，也有力推进了学校组织结构变革和教师专业发展。

延庆一小的前身是1755年由延庆知州芮泰元创办的冠山书院，院训“诚敬敏毅”熏陶了一代又一代延庆学子。2004年，学校恢复院训为校训，并且确定了“诚敬修美德、敏毅成真才”的办学理念。那么，如何“拨动学生的心弦”，让“诚敬敏毅”的品质培养落地、生根、开花、结果并使之成为学生的内在信仰？在进行物质文化建设、活动推进之后，我们认识到，课程才是实现培养目标与办学理念的核心载体与路径，在某种程度上说，有什么样的课程就有什么样的师生。于是，我们开始探索以校训“诚敬敏毅”为核心的学生品质阶梯培养课程（以下简称“阶梯课程”）的研发。

阶梯课程以“诚”“敬”“敏”“毅”为四条主线，形成小学低中高年段围绕24个关键词、目标螺旋上升的体系。即低中高年段分别聚焦“诚实、真诚；孝敬、恭敬；敏捷、敏达；毅力、刚毅”“诚恳、诚信；敬爱、尊敬；机敏、聪敏；坚毅、勇毅”“虔诚、忠诚；敬重、敬仰；敏锐、敏慧；庄毅、忠毅”等关键词，培养学生的品质与素养。同时，我们还将其与《中小学德育工作指南》中的19个核心德目（奉献、利他、诚信、宽容、和平、感恩、尊重、孝亲、爱国、勤劳、节俭、环保、合作、创新、规则、自律、知耻、公正、责任）有机对接，确定了36个主题研发课例与资源包。

这36个主题既关注儿童生命发展中的真问题，又兼顾与自然时序（如四季、天气、物象等）和社会文化背景（如节日文化等）的同步性，如“我的心情日记”“让垃圾回家”“我的网络生活”等主题。从纵向看，36个活动分布在6个年级，不同年级的目标要求螺旋上升。从横向看，课程涉及语文、数学、科学、品德与社会等多个学科。每一个主题实施都安排为期一个月的实践内容，与星级学生评定、“冠山风采杯”优秀学生评比等形成完整的评价体系，以规范学生的言行，将“诚敬敏毅”价值观转化为实际行动。

在研发阶梯课程的过程中，我们认识到，这个综合性、开放性课程既要包括学生品德培养的内容，又要以校训为统领整合学科综合实践活动和学科课程；既要解决学生现阶段成长过程中遇到的问题，又要对学生未来发展中可能遇到的问题有一定的指导作用；既包括学生的校园生活内容，又要容纳学生的家庭、社会生活；既要面对学生整体评价、不同年级教育目标、多学科协同推进的系列研究，又要在研发过程中促进教师的专业发展……这样的结构体系打破了年级的隔阂、学科的封闭，但是学校原有的课程设计与实施组织—教导处、教研组、学科组、年级组等，每个部门均无法协调调动多部门的资源和人力，因此也很难胜任阶梯课程建设的任务要求，这就对现有的学校组织结构提出了新挑战。

经过研讨，学校课程建设领导小组决定成立阶梯课程研发项目小组，由科研、德育、教学、后勤部门各选派1名负责人共同组成跨部门的矩阵式管理团队；在6个年级组建6个项目团队，负责本年级6个主题的课例研发。

1. 围绕主题组建项目化团队

阶梯课程以主题方式组织课程内容，选择实施方式。主题的设计突破了单一学科局限，因此我们在项目化学术团队的组成上也打破学科和年级局限，还突破学校内部主体局限，引入相关外部专家。

首先，我们成立了由学校内部核心学术力量与外部专家构成的课程专家委员会，主任由校长兼任。其主要职责包括确定课程架构、制定课程整体研发方案、指导课程研发项目小组进行具体的课程研发与实施、评估课程研发与实施的效果等。其次，我们组建了36个主题课例研发小组，每个小组由负责人（由班主任承担）与1～3位成员组成。课例研发小组在课程专家委员会的指导下，以课题研究的方式开展研发活动。例如：“跳蚤市场”主题课例研发小组包括语文、数学、品德与社会、科学等多学科教师参与，在实施时还邀请社区工作人员参与，向学生介绍“一元捐”活动等。

2. 依托学术权威开展行动研究

作为一种学术性组织，课例研发小组的运行依托的是学术权威，而不是行政权力；团队成员的沟通不是自上而下的单向命令，而是成员之间的互动、对话和交流。课例研发小组采取的主要研究方式是行动研究，流程包括小组自主研发—专家修订—小组课堂教学实践—反思修订—小组课堂教学再实施—再反思—总结提炼、固化成果。

一方面，行动研究的过程具有开放性，课程专家委员会成员或其他有关专家的介入指导，可以避免小组成员的思维局限。另一方面，我们还注重学生主体作用的发挥，除了课程研发视角中的学生视角外，在行动研究过程中，我们也注重从学生视角审视，如“反思修订”环节，不仅有课程专家委员会成员、小組其他成员观课反思，还有基于学生调研的反思。每节课实施之后，我们还会第一时间聆听来自学生的声音，了解学生最深的感受、最喜欢的部分、对课程再次实施的建议等。每个课例的最终形成都经过组内成员的共同研讨，都注重采纳学生的意见和建议，课例更为关注学生需求，关注教与学方式的转变。

近年来，延庆一小在推进学校课程建设、课堂教学改革的过程中，形成了课例研发小组、“数学学科课堂变教为学”改革团队、“平板电脑在课堂教学中的有效应用”研究团队等多个项目化学术团队。那么如何有效激励这些学术团队？如何基于项目化学术团队的建设推动学校组织结构变革？以课例研发小组的建设为例，我们主要进行了以下探索。

1. 扁平化管理

课例研发小组在管理层级上不属于年级组，也不属于教研组，而是在课程建设领导小组直接领导下，在课程专家委员会指导下自主开展课例研发。课程建设领导小组主要提供行政保障，如经费、管理、政策、资源等；课程专家委员会主要提供专业支持和具体指导。

这种扁平化管理能够使学校管理者直接了解课例研发小组的需求与问题，进而为其提供有效指导与管理。例如：阶梯课程每一个课例的课程结构均包括活动体验、开放式对话、生命叙事、核心认知、生态智慧、行为引领、课后延伸七个基本环节。课例研发小组在编写课程的过程中发现，不同课例的“行为引领”环节多是“我们的约定”“倡议书”的形式，而“课后延伸”环节多采用表格和星级评定的方法，形式较单一。针对所反馈的问题，课程建设领导小组及时协调有关学科教师提供多种形式的活动素材，丰富了研究案例，增加了校本教材的趣味性。

2. 学术性管理

课例研发小组属于学术性组织，对于学术性组织的管理强调学术性。首先，小组负责人是课例研发的首席专家，而不是行政领导（部分有学术权威的行政领导作为负责人时，更强调其学术身份）。其次，在进行过程管理与成果管理时，遵循课程研发的逻辑而不是行政管理逻辑。再次，倡导形成研讨交流、质疑探究的学术氛围，从而改变了学校行政取向的组织生态，形成了浓厚的研究文化。例如：在课程研发过程中，我们注重开展有针对性的理论培训，促进教师更新观念、习得方法；针对研发过程中出现的问题，注重引导教师从学术的角度进行思考，等等。

3. 民主化管理

学校重视课例研发小组成员的专业地位，尊重其专业素养，在课程研发过程中，注重听取他们的建议与心声，并提供尽可能的支持。如许多教师都表示在参与课程研发时缺乏相应的知识与能力，于是在调研的基础上，我们聚焦教师关注的问题，邀请专家进行有针对性的指导，着力提升教师的课程研发能力，促其开阔视野，进一步提高学术素养。在对课例研发小组等项目化学术团队进行民主管理的同时，我们更将其延展为学校整体治理的民主化，如注重校务委员会、教代会、家长委员会、少先队、学生社团等组织建设，实现学校治理主体多元化；注重协商与沟通，积极听取教师、学生的建议，实现学校治理过程民主化，等等。

4. 项目化管理

每个课例研发任务都是一个项目，每个课例研发小组都有需要完成的目标和任务，有具体的课例成果质量要求，以及启动、计划、实施、总结提炼等流程与时间要求，因此都需要进行任务管理、人员管理、资源管理、时间管理、成本管理等。在有限的时间、成本与资源下，课例研发小组需要完成课例内容研发、資源包研发、专家修订、课程实施反思修订等流程，当一个课例及其资源包得到专家、学生、学校的好评而固化后，该课例研发小组的历史使命也就得以完成。

在这个过程中，学校通过对课例研发小组进行项目化管理探索，积累了项目管理经验，并将其运用到其他项目管理中，突破了学校单一的运营性管理的不足，使学校管理方式更加灵活。

（编辑？谢？凡）