新时代高校财务管理向内涵转型的思考

摘要：本文首先从四个方面简要分析了高校财务管理新形势的主要表现，然后基于高校财务管理的视角，提出了目前高校财务向从推行“两项改革”、凸显“两种理念”和提供“三项保障”等方面提出了高校财务如何向内涵转型的建议与对策。

关键词：新形势;高校;财务管理;内涵转型

随着我国市场经济体制的建立和完善、教育综合改革的不断深入以及教育市场的对外开放，高校面临着新形势、新挑战和新变化。对于既为学校内涵发展提供财力保障，又是学校内涵发展重要组成部分的财务来说，面对国家财税预算改革的深入推进以及高校财务工作方式方法发生的深刻变化，财务管理向内涵转型的任务更加繁重。

一、高校財务管理的新常态

1.高等教育发展从外延式向内涵式转变，高校投入注重质量提升和转型发展。经过多年来的快速发展，我国高等教育的总量已能基本满足经济社会的需要，有些专业的毕业生就业压力还很大，有的专业甚至为此被叫停。因此，高校下一步的主要任务是提质转型，由“以量谋大”转到“以质图强”的战略上来。高校财务管理要主动适应高等教育发展方式变革，把投入保障重点从校区扩张、校舍建设等外延式发展方式放到注重质量提升、特色办学、科技创新等内涵发展方式上来。

2.地方财政教育投入缓慢增长，高校财务经费供需矛盾长期存在。当前，高校人员经费等刚性支出比例偏大，大多已占到学校经常性收入的80%以上，“吃饭财政”特征明显，正在推进的养老保险制度改革将加重学校财务负担，一些学校还有老区改造、新校区建设任务，财务压力加大，地方高等教育投入保障任务非常艰巨。

3.学校办学自主权逐步扩大，高校财务工作内外监管呈现制度化和常态化。现代高校治理体系的建立，要求简政放权，形成政府宏观管理、学校依法自主办学、社会广泛参与支持的格局，促进高校办出特色、办出水平。但政府放权，高校要接得住。尤其是国家新预算法的出台，对财务提出了新要求，比如，预算管控更加严格、支出责任和绩效评价更加强化、预算公开进入常态化。

4.学校财务管理重心发生变化，高校财务管理职能在逐步拓宽和不断加深。学校财务管理从微观技术层面更多地转向宏观调控层面。学校资产负债核算得到明显加强。学校管理决策分析需求进一步趋强，财务管理的复杂性、综合性、精细化程度进一步加深;学校面临纷繁复杂的外部环境，纵横交错的内部利益关系，亟待完善的管理运行机制，对财务信息的管理决策分析需求比以往任何时候都更加强烈，要求财务信息从可理解性尽快向决策有用性扩展。

二、高校财务以推进两项改革为核心

1.推行二级管理，改革财务政策执行体制。学校可以考虑面向各二级教学机构，部分甚至可以引入市场竞争机制，构建校院二级管理的政策执行体制，推动内涵管理顺利进行。学校制定的财务政策，一部分由学校职能部门和人员承担，另一部分可以面向二级教学机构，适当引入社会其他组织执行。同时，在财务政策执行体制中必须建立严格的监督、考核、问责机制。要将财务监督融入学校财务管理全过程，实现全覆盖，切切实实使财务监督在财务管理进程中“有为、有位、有威”，确保学校财务资金的安全、规范、有效运行。

2.推行成本管理，改革办学成本控制方式。比如，可以引入作业成本法，加强成本控制。高校运用作业成本法进行管理主要是基于学校教学业务的特点：首先，职工执行“作业”。其次，作业耗用“资源”。资源包括两部分，一部分是“作业”这种活动本身发生的耗费，如教学过程中教室的照明用电、粉笔的耗用等;另一部分是“作业”的执行者的劳动耗费，这种无形的耗费构成学校人力资源成本的一部分。第三，作业形成“产品”。产品体现为学校的办学效益，在操作过程中可以量化为教职工的教学课时、作业批改数量、命题份数、评卷份数和发表论文的数量等。

三、高校财务以推进凸显两个理念为关键

1.凸显过紧日子理念。坚持勤俭办学的思想，一直是我国高校财务制度明确规定的一项重要财务管理原则。当前，随着财政教育投入加大，高校债务负担减轻，部分学校勤俭办学的思想有所淡化，不能正确处理量力而行和尽力而为的关系，基建项目乱铺摊子，人员经费相互攀比，超出了学校可承受财力，挤占了学校内涵发展资金，影响学校未来可持续发展。因此要继续牢固树立过紧日子的思想，切实用好管好有限的教育经费。学校支出预算编制要量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约，“三公”经费和行政运行经费要做到只减不增，人员经费要保证在政策范围内合理增长。

2.凸显绩效理念。绩效管理的理念，是现代财务管理的重要内容，也是政府对公共财政管理的要求。省（市）政府将加大高校绩效考核力度，绩效评估将与预算挂钩。高校要突出绩效导向，将绩效观念和要求贯穿到财务工作的方方面面，加快建立公开透明的预算制度和全过程绩效管理机制，开展支出绩效评价，建立健全绩效问责机制。对使用绩效不佳的经费或资产，要坚决调整，重点保障绩效显著、发展迫切的项目，把好钢用在刀刃上。

四、高校财务以推进机制保障为支撑

1.建立全员成本效益管理的长效机制 。要围绕学校总体发展战略规划这个中心，根据自身财务的实际情况，合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，使成本和效益、风险和收益达到最佳组合，从而优化高校资源配置。成本的发生涉及到学校内部每一个部门，每一位教职工。学校任何会发生成本的活动，都是成本效益管理的范围。这就要求，财务人员尤其是学校领导应按照“大财务”的观念，对财务、资产、基建、后勤各部门和所属单位的状况结构深入研究和思考，努力构建组织严密、管理科学、运行畅通、工作高效的全员成本效益管理长效机制。

2.夯实多层次的经济责任体系机制。学校必须按照学校管理层次，分别建立各部门、各单位行政负责人的经济责任制，以及各级财务主管、财务人员的经济责任制，构建多层次的经济责任体系，将财经工作的任务和责任层层分解落实到校内各部门、各单位直至个人。同时，按照经济责任制的要求，对因管理不善、控制不严等造成经济损失的有关人员依法追究相应责任。

3.探索注重效益及节约的财务运行机制。可适当引入市场机制，优化资源配置，促进资源共享，提高资源利用率。应根据财权与事权相结合的原则，探索建立与目标、任务、绩效挂钩的资源分配机制。合理分摊公用设施的运行成本，建立资源有偿使用的成本分担机制，减少资源浪费，降低办学成本。严格执行国家收入分配政策，不断完善内部收入分配制度。建立绩效考核和追踪问效制度，提高资金的使用效益。

参考文献：

[1]高校财务管理存在的问题和对策研究[J]. 薛红兵. 财务与金融. 2018（01）

[2]经济全球化背景下高校财务管理创新工作研究[J]. 陆小英. 行政事业资产与财务. 2018（05）

[3]高校财务精细化管理刍议[J]. 朱红. 广东财经职业学院学报. 2009（03）

[4]创新高校财务管理途径[J]. 李美端. 中国农业会计. 2008（03）

作者简介：余汉红，女，助理会计师，主要研究方向：高校财务管理与会计核算。