建立财务共享服务中心的三个决定因素

左瑜

摘要：伴随着经济全球化的发展，当前在一些大型企业管理当中共享服务理念已经被广泛应用。共享服务理念也是当前企业管理过程中改革的主要方向，构建符合自身企业现状的财务共享中心，可以有效的提升财务管理的价值，给企业的发展带来有效的帮助。鉴于此本文将对财务共享服务中心的有效实施和运用进行深入探讨，希望能够为相关从业人士提供参考。

关键词：企业;财务共享服务中心;建立;三要素

2019年4月，我参加了上海国家会计学会的“财务共享中心的建设与实践”培训班，在三天的培训期，聆听了会计学院刘院长、大华技术魏副总、中兴通讯郭副总的课程，以及到中广核集团、金蝶集团的现场教学，获益良多，对财务共享中心有了进一步的了解。

一、企业财务共享服务的相关理论

随着企业规模的增长，分公司陆续成立，管理范围扩大，地理分布范围扩大，集团集成管理模式的运营和管理过程中管理成本控制的难度提高，财务信息达不到正当价值，各分公司账务归集口径不一，协调沟通不到位，监管不足引起的一系列财务风险困境。因此，加强对集团内部和成本的有效控制是企业必不可少的挑战，必须准确理解财务共享服务的存在，重视财务共享服务中心的作用，充分理解公司业务和运营的个性化，找到适合本企业的规划方法，事先规划企业融资、投资、管理等活动的规划和部署，选择最佳的会计和成本管理計划，提高资金使用效率，大大减少企业的支出，更好地进行经营、投资、理财活动具有非常重要的实用意义。

财务共享服务中心是一个新的集中管理财务模型，具有服务、专业知识、规范和规范性等特点，拥有专业团队，结合企业特征，实现定制的集成标准和流程、集中管理、加强内部控制、降低成本、实现财务团队重组和变革、提高财务服务水平，助力业务发展，实现利润最大化。

二、集团企业建立财务共享服务中心的重要意义

（一）规范财务管理流程，提高企业运行效率

通过在企业中建立财务共享服务中心，可以集中处理不同地区、不同业务类型的分支机构和子公司中相同性质的财务会计工作，利用合并处理标准化会计工作，提高整个企业的会计质量，以及标准化整个企业的财务管理流程。事实上，企业共享服务中心主要用作处理财务会计业务的统一平台，为集团中的每个分支机构和子公司提供相应的会计服务。在会计业务处理过程中，中央系统可以通过应用信息技术整合整个组的财务资源，实现财务资源的优化配置，从而提高企业财务管理水平，提高整个企业的运营效率。

（二）提高企业集团整体财务管控水平

企业集团往往规模大，下属的不同地区、不同类型的子公司在财务管理中，每个子公司的财务误差会导致数量变化引起质量变化，从而成为增加企业集团财务风险的问题。企业集团要全面实现对分公司和子公司的财务管理是一件非常困难的事情。通过在企业集团设立财务共享服务中心，您可以在集成系统中处理企业集团下所有子公司的财务会计工作，而财务共享服务中心系统使企业集团能够在第一时间内识别子公司和分公司的财务数据，并对其进行分析和处理，进而提高企业集团对整体财务信息数据的管控水平。在财务共享服务中心系统中，集团高级管理层还可以识别和分析下属公司的财务信息数据，制定具体的管理计划，提高决策准确性，为整个企业集团的发展战略目标制定科学合理的计划。

三、财务共享服务内容

（一）建立财务共享数据中心

财务的共享同样是信息的共享，其本质不单指的是人员共享，同时也不仅仅讲的是财务账套的集中。组织可以是虚拟的团队，人员也可以是外包形式。共享中心要构建成为到达企业财务信息情报中心的标准，制定的方案以及业务要依照自己的权限以及所需随时获得有关信息。

（二）财务共享记录和报告流程

该中心是开展业务活动整个过程的报告和记录，并非单纯的时候的信息记录以及核算内容。和以往不同，以往是将业务系统当中的有关活动数据传递给核算模块，针对财务的预算资金和费用控制等真实实施的情况，对费控管理实施全面的管控。对于费用有关的业务，对程序的审批、审核已达到有效的管理，规范票据、合同审批流程，全部是经过不一样的展现模式实现记录和表现的，方便工作人员和业务的管理者对整个活动的监督和管理，同时方便业务的执行情况实施绩效管理，业务活动获得的相关数据一同记录转变成标准的财务数据报告。

（三）提升数据准确及有效性

所谓财务共享中心最主要的是要加强服务。要将服务质量提升最大化，服务的质量好与坏是衡量财务共享中心质量的宗旨，在制定业务程序期间，必须要对业务层面多加考虑。一定要把企业的运营信息转化为财务服务的产品，并非是要求全体员工为财务生产好数据，财务服务工作执行过程中要最大限度地降低业务人员的数据输入的数量，最大程度的减少没有价值的部分。采用高科技手段来替换业务部门的数据手工输入，减少对业务部门使用系统的时间和空间上的限制。在这过程中，两个部门之间要加强沟通，为了有效获取有质量的财务信息，那么就要有最为及时正确的原始业务数据，第一时间沟通，以保证数据是准确的以及有效性。

四、企业财务共享服务中心构建与运行中存在的问题

财务共享服务主要针对大型企业，有多个分支机构，具有相同的行业运营模式。并非所有企业都适合财务共享，这需要一个完整的后台团队的支持。同时，结合企业的实际业务情况，构建符合企业特点的标准流程体系结构。许多企业建立了财务共享服务中心，如果它们不能正常运行或达到预期的结果，它们将会干扰复杂的流程，影响业务处理的效率，最后只能分崩离析。这个问题归结为以下几点：未考虑企业的实际情况，业务范围多种多样;为了实现财务集中化，财务共享服务是盲目建设和运营的;企业规模达不到一定水平;每个分支机构的业务非常复杂，地区之间的分支机构环境不同，分支机构与共享服务中心沟通不紧密，上下知名度不统一，对事件的理解不同，判断标准也不同：投资者不了解财务共享，未能达成协议，强行共享财务服务，导致对共享中心运营过程的人为阻力，无法达到预期效果。综上所述，财务共享是否成立，首先必须以公司是否具备实施财务服务共享的条件来衡量，并做好事前调查和项目可行性分析。

五、如何建立财务共享服务中心，我认为以下三个因素起决定作用

（一）企业发展改革的需要

全球性竞争日益激烈，企业赖以生存的经济环境发生了巨大的变化，面临许多全新的机遇和挑战。很多大企业采取新的管理方式强化企业的经营管理，而一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心。

金蝶软件公司曾跟我们分享了他们筹建财务共享服务中心的原因：

1.老板的疼点：滞后的、准确性差的财务数据

2.CF0的疼点：公司的规章制度没有办法有效地执行

3.财务人员的疼点：不规范的流程、核算方法，令财务人员无休止地沉溺在大量的基础工作中，疲惫且效率低下。

随着市场化改革的不断深入，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了变化。不论是外部环境、还是企业自身发展，都对财务信息的及时性、准确性、有效性提出了更高的要求，于是就有了财务转型。但在实际工作中，财务人员往往面临两个难题：1）转不动，传统财务工作是基础而且依然重要，数量庞大又繁琐，占据了财务人员大量的时间：2）如何转，新环境下，企业需要财务部门把战略财务、业务财务、核算财务这些工作做好、做到位，问题是同一部门、同一批人既做核算又做管理，大部分的时间用于业务处理，只用不到10%的时间用于决策支持，而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间是超过50%。财务转型的目的是将基础核算等低附加值的作业趋于集中，释放財务人员的精力，把重点转移到更有附加值的工作，而达到这一目的的有效手段是建立财务共享服务中心。

（二）人员的观念转变

财务共享中心在走入企业的过程中，像大多数新生事物一样，同样面临着多重困境：

1.企业高层的态度

很多企业早已具备建立共享中心的条件，但仍普遍存在畏难情绪。从高层的角度来看，不支持、怀疑甚至多加阻碍的态度，使得企业最终放弃财务共享项目。另一方面，财务共享服务中心的构建本身对财务体系是一种巨大挑战。在财务共享模式下，原有的组织和流程中某些角色和职能将发生变化，人员如何安排？业务如何对接？这些问题也成了共享中心建立前不得不再三考虑的难题。

2.业务部门的态度

搭建财务共享中心的初衷是节约成本以及为业务提供服务和支持，很多企业在共享中心初建期会先把下面子公司并入，签订服务协议，承诺服务质量必须高，业务处理速度必须快，如果稍微做得不好，就会被业务投诉。另一方面，将下属财务并入，会计子公司的负责人有误会是“财权上交”，这种误解也会成为共享中心建设的阻力。

财务共享建设的前期是需要将业务流程进行梳理和标准化再造，让业务能够配合财务将前端的数据提供正确。所以在签订服务协议时，必须将业务和财务的义务和责任写清楚，否则协议签订后，再对业务提需求是很困难的。义务和责任界定不清，后期财务人员的工作会很费力，无法获取正确的前端数据，还要不停被业务投诉。

3.财务人员的态度

财务共享中心有另外一个名称叫“会计工厂”，在财务共享模式导入后，基础工作成为一种半自动化的工作，对财务人员的需求急剧下降，一个财务机器人可以代替15-20个人，原有的财务人员如何安置，出路在哪？即使留下来的财务人员，对他们的要求已变得不能再低，工作机械，职业发展空间不大。财务人员仿佛成为工厂流水线上的操作员，角色的转变带来了极大的心理落差。

作为企业来说，财务共享模式是一种巨大的变革，对财务人员的冲击和挑战是不能避免的。在人员安排上，企业应采取分层分流的方式保证共享中心的人才不流失。如采取定期轮岗、同岗按经验级别设定差异化待遇、加强培训等。

（三）强大的信息系统支持

20世纪80年代，福特公司成立了全球第一个财务共享中心，1999年，摩托罗拉公司在天津成立了亚洲财务结算中心，2005年，华为、中兴、海尔、长虹等国内知名企业相继成立了财务共享中心。可以说，财务共享中心并非新生事物，但为何这几年频频被提及？原因有两个方面：

1.2013年，财政部发布了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条明确提到：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心;

2.互联网技术的飞速发展。根据埃森哲的调查，在共享中新应用最为广泛的技术包括企业资源计划系统、文档影像系统、数据分析报告工具、数据仓库、员工自助报销、电子支付系统、客户关系管理系统、电子账单系统等。信息系统的核心作用是信息的收集、存储、传输、加工、输出功能，流程的优化、固化、控制功能，辅助决策功能。

以大华技术的“每刻报”报销云平台为例，浙江大华技术是安防视频监控企业，2018年全球排名第二，海内外有80多家公司，只有一个财务中心和IT中心，真正实现多个法人或核算实体共享一个财务组织和IT平台。“每刻报”包含消费流水对接模块、票据扫描模块、支付模块、企业信息对接模块等。打个比方，员工出差，通过商旅平台订酒店、机票，刷公司的商务卡，月末商旅平台提供发票，员工免票报销。财务收到发票后，扫描后系统智能识票，无需手录，若有违规费用自动警告，凭证自动生成，批量付款。管理者通过系统移动审批报销流程，对报销费用进行大数据分析。大华技术应用“每刻报”后，全方位提升报销满意度，会计处理效率大幅上升，逐步实施报销无纸化，节约企业运营成本。消费大数据应用加上智能分析，让高层洞察消费行为与业务之间的奥秘。

通过大华技术的案例，可以看出，建立一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。

不论财务共享中心的建立是出于何种目的，共享中心的建设本身是对丰富财务管理知识的一种升华。最符合理想的财务共享中心还没有出现，共享中心的建设还是任重道远。

六、结束语

综上所述，财务服务在企业管理中起着重要作用，随着大数据时代的发展，对财务管理水平的要求也越来越高。集团公司分散管理的弊端日益突出。在这种情况下，国外的一些企业和大型跨国公司已采用的财务共享模式、科学的配置组织结构、合理的集成流程以及在良好的管理体制下，确保积极稳定的工作绩效，从而为企业发展做出贡献。

参考文献：

[1]孙莉.关于对财务共享中心提升财务管理水平的思考[J].财会学习，2019（28）：18-19.

[2]阳路平.浅析财务共享服务中心的应用——以烟草企业为例[J].财会学习，2018（35）：220+222.