军民融合条件下的军品价格管理

刘定强

摘 要军民融合是党中央、习总书记提出的国家战略。为促进军事工业与国民经济的良性互动，按照国家军民融合战略部署，航空工业集团陆续下发了有关文件，积极推进军民融合工作向前开展。在军品价格管理方面，经过前期的论证和试点，国家对军品价格管理工作进行了改革，形成了新的军品价格形成机制。本文对企业在贯彻落实国家军民融合的战略过程中，从事军品价格管理工作面临的问题进行了阐述，并就如何解决这些问题从管理方面提出了自己的改进意见。

关键词军民融合；价格管理；成本控制

2015年军民融合上升为国家战略，为促进军事工业与国民经济的良性互动，按照国家军民融合战略部署，航空工业集团陆续下发了《关于深入贯彻落实国家军民融合战略的决定》和《航空工业军民融合发展行动纲要》，积极推进军民融合工作向前开展。当前，国家已对军品价格管理工作进行了改革，实行目标价格管理。在贯彻落实国家军民融合的战略过程中，如何做好军品价格管理工作，是企业迫切需要思考和解决的问题。

军民融合就是把国防和军队现代化建设深深融入经济社会发展体系之中，全面推进经济、科技、教育、人才等各个领域的军民融合，在更广范围、更高层次、更深程度上把国防和军队现代化建设与经济发展结合起来，为实现国防和军队现代化建设提供丰厚的资源和可持续发展后劲。 我国的军品定价机制先后进行过多次改革，大体经过了无偿调拨、实际成本加成、计划成本加成及装备购置目标价格管理机制等4个阶段。目前的军品价格管理工作改革，是针对计划成本加成定价法存在的弊端提出的，即计划成本加较低的利润，在此定价方法下，成本越高，利润也就越高，企业缺乏控制成本的积极性。为改变这种状况，近几年，国家和军队先后下发了一系列文件，规定新立项的型号研制生产项目应由军方论证目标价格，批产后价格按照 “定价成本+目标成本×较低利润+激励约束利润” 确定，由此标志着新一轮军品定价机制的形成。

（一）单一价格主体转变为多个价格主体

按照航空工业总体要求，航空企业旨在打造“强核心、大协作、多领域”的军民融合航空产业生态链，2020年企业军民融合发展要达到一般能力社会化配套率为70%、军民融合收入占整个收入70%、资产证劵率70%的目标。

就航空主机厂（厂所合一单位）来说，除保留设计、试飞、总装、部装外（以下简称“集成单位”），其余毛坯、机械加工、标准件、热表处理、钣金、钳焊液压、复合材料、工装工具等（以下简称“协作单位”），要走向社会化进行大协作，与民营企业合营或成立股份公司进行军品科研生产，成为相对独立的经营法人。在自制件部分，单个型号对应一个企业的格局发生改变，成为一个型号对应多个企业，价格形式由单一的成本价格（材料费+工时费+专项费用+利润）转变为多个产品价格的合成，即价格=集成单位价格+∑协作单位价格。

此外，协作单位原为企业内部单位，他们之间或与集成单位的产品交接表现为上道工序与下道工序之间的转移，价格为企业内部结算价格，仅包括材料、直接人工、制造费用和内部利润，成为独立法人后，他们之间或与集成单位之间的产品交接则表现为市场买与卖的关系，价格构成不仅包括材料、直接人工、制造费用，还包括期间费用、利润和税金等。按现行价格管理机制，价格主体的增加，必然增加产品定价的工作量，产品定价周期进一步加大。

（二）竞争性议价方式短期内难以实施

相关文件要求，军品议价包括激励约束议价、竞争议价和征询议价，其中，对单一来源军品实行激励约束议价，对有限竞争军品实行竞争议价，对完全竞争军品实行征询议价，按照这一规定，协作单位价格应采用竞争议价方式确定。

但在实际工作中，军民融合不仅仅是业务上的融合，而是表现为人员、资产、业务的全面融合，即实行军民融合，在业务融合的基础上，还有考虑人员的安置、资产评估与重组等因素，因此协作件采取竞争议价短期内难以实施，需要平稳过渡。现阶段只能比照单一产品来源，采用激励约束议价方式确定价格。

（三）企业价格和成本管理工作有待于加强规范

军民融合是军工企业内部一般生产能力承制单位与民营企业合营，或成立股份公司共同进行军民品科研生产，既包括“军转民”，也包括“民参军”。

军民融合前，在价格管理上，协作单位作为内部单位只是配合企业做好自身业务的基础管理工作，如：项目成本核算及日常价格基础资料的收集与整理，配合企业做好军方审价期间的解释工作等，而民营企业对于军品价格管理工作了解更是甚少。

军民融合后，协作单位成为独立的经营法人，如何做好军品价格管理工作是他们面临的新课题。作为协作单位，当务之急是尽快了解和掌握国家军品价格管理的政策和制度，以及军品的报价程序和方法，以便于工作的开展。在成本管理上，需要统一规范协作单位成本核算行为，要加强基础管理，做好成本分析与监督工作，防止个别民营企业为追求民品利润，挤占军品成本，要严格按照国家及军方的要求，合理分摊军民品费用。

（一）抓大放小，提高产品定价效率

长期以来，我国军品生产实行的是企业报价、军方审核、国家批准的定价模式，既包括主机产品，也包括配套产品，某些军品还要进行延伸審价，军方承担的审价任务十分繁重，工作量大。在议价和审价等环节，也都是由军方来组织招标和评审。如前所述，实行军民融合后，随着产品定价主体的增加，军方的审价工作量还将增加，产品定价周期也将加大，长此下去不利于提高企业生产军品的积极性，也不利于武器装备现代化建设的发展。

为适应军民融合发展需要，建议采取分类管理模式，在价格管理上赋予军工集团一定的定价权参与管理，具体工作开展由军工集团组织集成单位实施。在配套成品方面，除核心技术和单一来源成品外，其它成品价格由军工集团组织招标或评审进行控制，经过项目立项论证到方案阶段的评审调整后，作为最高限价进入《产品研制总要求》和《产品研制合同》进行研制生产。

在协作件方面，则由集成单位根据协商论证的目标价格，制定控制方案，按照工艺分工下达控制目标进行控制。其控制目标要上报军工集团，同时抄报军方主管部门备案。无论是配套成品还是协作件价格，除军事需求和生产要素价格等因素的变化，对生产成本影响较大外，原则上不予调整。通过以上变化，可将军方从繁重的审价工作中解脱出来，缩短产品定价周期，提高产品定价效率。

（二）建立健全价格管理体系

1.建立价格管理机构

随着军民融合的深度发展，定价主体必然增加，为做好分管配套成品和协作件的价格管控，集成单位要建立价格管理机构组织管理。管理机构由集成单位的设计、工艺、采购、生产、财务和协作单位相关人员组成，业务上隶属于项目行政指挥系统，主要职责是：在军工集团领导和组织下，会同军方共同做好目标价格论证、过程成本监控、报价方案制定、上报及配合军方现场审价；做好分管范围配套成品竞争议价的招标；做好协作配套单位目标成本控制及定期对标分析；参与分管配套成品和原材料采购合格供应商的评定、考核；参与对外协作的商务谈判等。价格管理机构的建立，实质是将现行的职能管理模式，转变为更适合做好价格管控的矩阵管理模式，这样可以充分发挥各个专业的优势，取长补短，形成合力，提升管理水平。

2.健全价格与成本管理制度

为规范企业价格管理行为，控制产品成本，集成单位要依据相关政策，结合自身管理需要，制定相应管理制度，用于指导价格管理和成本控制工作，如《企业目标成本管理办法》、《企业目标成本管理实施细则》、《企业供应商管理办法》、《企业目标价格管理及成本控制流程》等，做到价格管理和成本控制工作有章可循，从制度上保障各项工作有序开展。

（三）积极做好军品价格管理政策制度的宣贯和培训

近几年，国家和军队在军品价格管理方面陆续下发了有关文件，积极推进军品价格管理工作改革，作为协作配套单位必须尽快了解和掌握。集成单位要对协作单位进行大力宣传并组织落实，同时要开展相应的培训工作，采取“请进来、走出去”的方式，一是组织对军品价格管理的基本知识进行培训，例如：聘请专家讲解军品定价的程序、方法，以及估算软件的操作方法等；二是开阔视野，组织协作单位赴兄弟单位学习交流，将兄弟单位好的经验与做法用于自身工作实践。通过宣传和培训，提高协作单位对军品价格管理工作重要性的认识和掌握管理操作技能，满足军品价格管理需要。

（四）实施目标价格管理，控制产品成本

1.配套成品成本控制

配套成品成本占整个产品成本的比重较大（一般在70%-80%左右），是构成产品成本的主要因素，也是成本控制的重点，特别是4、5代飞机，配套成品成本呈上升趋势。

影响配套成品成本的主要因素有两个，一是战技指标，通常情况下，企业设计人员在配合军方制定《产品研制总要求》时，主要考虑的是技术因素，对成本因素考虑较少；二是定点生产，在项目研制立项时，配套成品承制单位一般由设计部门在军工集团和跨军工集团的军品生产单位范围内选定，而且一经选定基本固定，民营企业无法参与，产品生产具有垄断性。

为控制配套成品成本，企业要在军工集团的统一领导和组织下开展相关工作。

一方面，企业设计部门要制定《限价设计准则》，规范设计人员的设计行为。在产品立项论证和方案阶段，设计人员要会同价格管理机构相关人员与军方进行共同协商，将产品的战技指标与经济指标同等考虑，提出切合实际的研制要求和目标价格，经过评审形成《产品研制总要求》上报。

另一方面，企业要依据《企业供应商管理办法》，做好合格供应商目录的制定工作，引入竞争机制，将信誉好、具备军品研制生产能力的民营企业纳入合格供应商目录，并定期组织对其进行评价、考核，实行优胜劣汰，打破垄断。对同一配套成品，除核心技术和单一来源成品外，要采取竞争谈判方式，选择两个或两个以上承制单位共同研制生产，通过价格牵制，控制产品成本。

2. 集成和协作件成本控制

在项目方案设计转产品研制阶段，企业价格管理机构要依据《产品研制总要求》确定的总体目标价格，按照工艺分工，分解至集成单位和各协作单位，形成各单位零组部件价格控制目标，其中，对材料或工时消耗大的零组部件作为关键控制点进行重点控制。集成单位和协作单位要努力改进成本核算工作，要借助信息化平台推进精细化成本核算，将成本核算至零组部件，以便对标分析。

价格管理机构要定期组织对标分析，对于实际成本与目标成本的差异，属军事需求或生产要素价格发生较大变化，导致产品成本变化较大的，做好记录，作为调整目标价格的依据；对于其他因素，加强管理，采取价值工程和合理化建议等措施，改进设计和工艺，降低成本。在目标成本的控制中，主要做好以下几项工作：

（1）材料采购成本控制。军民融合后，随着价格主体的增加，材料采购也将分散，不利于成本控制。为保证产品质量，发挥集中采购的优势，控制采购成本，建议军品所用材料由集成单位统一负责采购，即协作单位每年根据年度科研生产经营计划，考虑库存因素，提出需求交集成单位采购。产品生产时，由各单位到集成单位办理领用。

（2）工时管理。工时是集成单位与和协作单位工作量的体现，也是军方审价的重点，做好工时定额管理工作对企业尤为重要。军民融合后，针对军品生产专业跨度大和管理难度大的问题，企业一方面要加强工时队伍建设，在工时定额管理上，要将懂工艺、生产的人员吸收进来，充实管理队伍，另一方面要做好标准工时的制定，不断改进工作，提升工时管理水平。

在具体管理上，可将网络计划用于工时管理，价格管理机构要组织集成单位和协作单位将项目所有AO/FO指令按照加工或装配顺序编制分层次的网络计划，按照经验估工或类比法，标明每个指令工时消耗和人员配备，经评审、生产试用后，逐步调整修正用于生产。通过网络计划图，每个单位所有零组部件工时消耗、人员配备及产品生产周期情况一目了然，有利于企业掌握工时实际情况，也有利于企业做好成本核算与分析，以及合理安排人员和产能分析。同时，企业还要做好市场调研，制定试飞及热表处理工时定额，以实现项目工时的全覆盖，真实反映产品价值。

（3）费用分配率。费用分配率与工时结合可以反映企业产品生产的自身价值。企业在日常做好费用控制的同时，要重视做好费用分配率的测算制定工作。当前，在军品定价方面采用的是综合小时费用分配率（费用总额/军民品任务工时）。军民融合后，由于协作单位专业相对单一，且每个零组件加工采用的設备不尽相同，采用综合小时费用分配率难以真实反映零组件附加值，因此建议采用设备小时价格计算，这样能更好、更准确地反映产品加工价值。

价格管理机构要组织协作单位做好《各类设备加工价格目录》的制定工作，计算零组件价格时，费用分配率可按照《产品制造物料消耗清单》（MBOM）对应的设备分别计算，从而使产品定价更趋科学合理。

实行军民融合既是兴国之举，又是强军之路。企业要站在讲政治的高度，按照国家军民融合发展战略和航空工业军民融合发展规划，积极推进军民融合工作向前开展。要以军民融合发展为契机，锐意进取，创新管理，扎实做好军品价格管理及相关工作，控制产品成本，进而提高装备经费使用效益，为国民经济建设和国防现代化建设做出积极贡献。

（审稿：刘振 编辑：陈丽娟 ）