平衡计分卡在工程咨询公司绩效考核中的应用

肖腾

摘要：绩效考核的好坏与企业发展直接相关。只有制定并施行科学合理的考核制度，才能激励工程咨询公司实现科学运转，进而保证企业的高质量发展。因此，积极探索，根据实事求是、公平合理、考核与激励相结合的原则，运用平衡计分卡制定适合自身组织结构和发展特点的绩效评估考核体系显得尤为重要。本文主要介绍了E公司如何利用平衡计分卡构建适合工程咨询行业企业的绩效考核体系，促进公司管理提升，科学发展。

关键词：平衡计分卡：工程咨询：绩效考核

一、背景介绍

（一）公司介绍

E公司是我国交通行业成立最早的交通工程勘察、咨询、设计单位之一。E公司主要从事港口、航道、修造船厂、公路、桥梁、石油及化工产品储运、水利、市政、建筑等T程项目的规划、咨询、环评、勘察、设计以及上述各类项目的工程总承包、项目管理、工程投资、设备采购、工程监理等技术服务工作。经过60年的发展，E公司现拥有总资产40亿元，员T 800余人，是全国交通水运行业综合实力最强的勘察、咨询、设计及工程总承包企业之一。

（二）组织模式及管控模式

E公司业务板块涉及水运工程咨询设计、路桥市政工程咨询设计、建筑咨询工程设计、环评及环境工程咨询设计、建设工程勘察、工程咨询监理、工程投资等。公司作为设计院在向卓越的国际咨询工程公司转型阶段，将公司组织结构分为生产型、研究型、经营型和管理型适应性组织。对于生产型适应性组织，公司根据业务板块成立了各生产单位即事业部。各生产单位实行自主经营、自负盈亏、以收定支、独立核算。

（三）管理现状分析及存在的主要问题

目前公司管理状况良好，各适应性组织协同作用明显，但在当前复杂多变的政策形势和市场形势下，公司管理面临着外部反应不够迅速，内部沟通成本增加，经营指标压力增大，科技创新需求增加等问题，对于传统的组织架构考核方式，公司存在着勘察设计企业普遍存在的管理问题，即考评目标过于依赖产值目标，未能真正考核各生产单位实际的盈利水平：过于重视评价经营能力，而忽视对项目进度、产品质量、人才培养和科技进步的评价：难以实现企业短期利益和长期利益的平衡。

（四）管理会计工具方法应用原因

针对公司管理现状及存在的主要问题，平衡计分卡作为成熟适用的管理工具较为契合公司管理提升需求，其对于公司在转型升级过程中所需应对的外部、内部、财务以及成长问题较为有针对性。

二、总体设计

（一）管理会计工具应用目标和思路

制定公司应用管理会计工具方法的目标，要以勘察设计咨询企业业务状况为基础，明确企业努力的方向和发展的重点，清晰地形成企业的战略目标和发展规划，依此促使员工了解企业的使命和发展愿景，并深化领悟成企业自身的发展目标和使命，从而有效地促进员工齐心实现企业愿景。

（二）管理会计工具方法内容

公司考核目标分为经济责任目标和技术管理责任目标两类。前者考核财务指标完成情况，后者考核技术、质量和管理等方面工作开展情况。因此，我们采用平衡计分卡作为绩效考核评估工具。总体设计如下。

三、应用过程

（一）组织架构

绩效考核工作涉及董事会、运营管理部、相关管理部门和被考核单位。董事会是绩效考核决策机构;运营管理部是绩效考核工作归口管理部门：相关管理部门负责拟定归口管理指标并对其进行考核。

（二）参与部门

绩效考核工作所涉管理部门主要是人力资源部、财务部、生产经营管理部、规划发展与风险控制部、采购管理部、技术质量管理部、安全监督管理部、信息化管理部等。各部门根据工作职责拟定考核目标并对被考核单位打分。

（三）环境、资源、信息化条件等部署要求

E公司定期编制“五年”发展规划，通过内外部环境分析提出未来五年的发展战略，对五年经济指标进行年度分解。结合阶段性经营目标，提出本阶段各项工作管控重点。

年度预算是发展规划的分解和细化，依据宏观经济形势、公司发展战略规划、集团公司下达的全面预算目标值等制定。年度预算包含各生产单位经济责任目标和运行管理责任目标分解。

E公司成立至今，公司根据生产经营管理需要，不断完善组织结构，现有管理部门分工明确、各项工作开展有条不紊：建立健全管理规章制度体系，致力于管理水平的提升。

公司拥有自己的信息化部门和OA办公系统。信息化管理部人员熟悉公司业务运作特点、管理制度和企业文化，能够与事项相關部门和人员建立高效准确的协调沟通，在此基础上自主开发适合公司管理实际的管理系统。经过十余年的开发与运用，已经拥有项目管理、经营管理、合同管理、生产管理、财务管理、预算管理、行政管理等十几个可以稳定运行的管理模块。信息化建设的不断深入，提升了各项管控工作的及时性和准确性。

（四）应用流程

E公司平衡计分卡的应用主要包括五个过程：明确建立原则、确定战略愿景、制定考核办法、确定绩效考核指标体系和权重、绩效考核流程。

1.平衡计分卡的建立原则

平衡计分卡在E公司的应用需要遵循以下原则：契合企业战略目标，指标体系化，考核分层化，绩效考评只是手段，更需侧重绩效提高，做到企业战略与绩效考核相结合，考核结果与员工薪酬相结合，员工利益与企业利益相结合，责任主体和被考评单位相结合。

2.确定企业战略愿景

E公司确立企业战略愿景需结合公司自身实际情况，通过战略分析，特别是对SWOT的四个要素有清楚地把握，并从平衡计分卡四个维度出发自下而上明确针对性的战略流程。

3.绩效考核办法的制定

（1）运营管理部与被考核单位，即各生产单位进行沟通，了解其发展现状、内外部环境变化，听取其对绩效考核的意见和建议。

（2）运营管理部组织各绩效考核参与部门草拟考核指标及计分标准。

（3）运营管理部根据参与部门提交的考核指标及计分标准，起草绩效考核办法，并提交董事会审批。

（4）董事会审批运营管理部提交的绩效考核办法，并通道正式发文的形式下发至各单位、部门。

（5）运营管理部根据发展变化情况，对已有绩效考核办法进行修订、补充并提交董事会审批。 4.绩效考核指标体系的建立 （l）财务层面 财务层面指标主要为经济责任目标，包括“新签合同额”“营业收入”和“业务利润”三项。“新签合同额”由生产经营管理部负责考核、“营业收入”和“业务利润”由财务部根据生产单位收支情况进行考核。

为有效控制应收账款规模、提高资金使用效率，运行管理责任目标中设置了“应收账款”类指标，细分为“当年实现产值现金流入比率…以前年度应收账款回收率”和“资金结余额”三项指标，其中“资金结余额”反映各生产单位收支差，要求其開源节流，确保现金流的良好态势。

（2）顾客层面

顾客层面指标为产品质量类指标，由技术质量管理部负责考核。具体包括“产品合格率…‘产品优良品率…‘顾客质量投诉率”“贯标运行不合格项”等。

（3）内部流程层面

内部控制是促进企业经营生产管理一厂-作开展、防范风险、维护资产安全的重要工具。因此，E公司积极开展内部控制工作，不断完善内部流程。内部流程层面指标如下。

（4）学习与成长层面

学习与成长层面的主要构成内容是人员、信息系统以及组织运作程序等。其主要指标包括员工满意度、雇员留存率、信息支持的准确度等，它主要回答“我们能否提高并创造价值”。E公司是国家高新技术企业，学习与成长对公司发展至关重要。所以，公司在结合平衡积分卡的实施要求和企业的实际特点，为了突出绩效考评的关键点，将学习与成长层面的指标分为两大类，主要包含科技创新类指标和人力资源管理类指标。

5.绩效考核指标权重的确定

运营管理部于每年年末开始组织年度预算的编制T-作。根据宏观经济形势、发展战略、阶段性经营目标、集团公司下达的经营业绩考核目标等草拟年度经济目标。根据经济目标分解情况对各生产单位下达经济责任目标。

运行管理责任目标由绩效考核参与部门确定并提交运营管理部。运营管理部予以汇总后，随年度预算予以下达。

6.绩效考核流程

公司绩效考核于每年12月末开展。具体流程如下。

（1）运营管理部确定当年考核工作具体安排，并下发考核通知。

（2）财务部统计各生产单位营业收入和已开支成本情况并发给各生产单位。

（3）各生产单位提交《年度T-作总结》，内容包括本年T作开展情况和考核目标完成情况及次年T-作计划。

（4）各考核参与部门就自身负责的考核指标对生产单位进行考核并将考核结果提交运营管理部。

（5）运营管理部组织集中考核，确定各项指标考核结果。

（6）运营管理部撰写制作打分表、撰写考核报告，提交董事会。

（7）董事会审定考核结果。

（8）人力资源部根据审定的考核结果发放绩效工资。

四、取得成效

（一）整体应用效果

近年来，E公司绩效考核制度不断完善，考核指标更加公平、合理，充分发挥了经济和技术管理责任目标考核对公司的指导作用，有效激励了公司的稳步健康发展。

（二）维度分解效果

将顾客管理作为重点，以“管理机构与经济社会发展的责任承担者、区域经济发展的深度参与者、管理机构购买公共服务的优质提供者”为定位，质量管理精益求精，确保产品合格率l00%，、优良品率不低于85%。强化全员、全过程质量意识，持续开展“质量月”、质量剖析、设计回访、顾客满意度调查等活动，产品质量稳定，不断创建优质工程，为公司市场的维持和开拓奠定了良好的基础。

在开拓市场的同时，深度贯彻落实中国交建“三基三全四化”要求，长期抓、持续推进“三基”建设、进一步强化“三全”管理、全面落实“四化”要求。通过内部流程类各项指标考核，使有效提高生产经营效率，规避生产经营活动中可能存在的风险。学习与成长指标，要求各生产单位落实公司“科技兴企”战略，提升核心技术优势。各生产单位优秀人才通过各类培训，不断提升自身技术、管理水平，员工素质不断提升。各生产单位积极参与科技创新，获得各类奖项、专利若干。设计优化也成为公司经营生产的有利优势。

（三）考核管理提升评价

通过建立以关键绩效指标（KPl）为衡量标准的业绩评价体系，平衡计分卡在T-程咨询公司的应用可清晰宣贯组织战略，逐级分解绩效目标，并通过在绩效考核的事前目标设定，事中跟踪评价，事后反馈沟通等阶段扎实落实，绩效管理将能对组织战略目标的实现起到显著提升作用。

五、经验总结

（一）适用对象建议

根据以BSC为基础的工程咨询公司绩效考核效果来看，适用于引进平衡计分卡的工程勘察设计企业应具备以下属性：规模中型偏大，组织制度健全，预算体系完整，战略定位明确，目标分解清晰。

（二）应用关键因素

平衡计分卡作为管理会计工具应用于此类企业有几个因素或步骤较为关键。首先，明确设定平衡计分卡所包含四个维度的KPl指标。其次，合理设置平衡计分卡各KPl指标的评分办法。再次，明确对各KPl指标运行的责任主体。

针对以上关键因素，建议在设置以BSC为基础的KPl指标体系时，必须对于其体系的分管责任主体予以明确，并将体系建立、体系展开、考核实施和沟通反馈等链条予以闭合，达到一体化。

（三）综合思考及建议

随着市场经济进入新常态，工程咨询市场竞争愈发激烈，平衡计分卡将更广泛地应用到T-程咨询公司的企业绩效考核中。绩效考核体系的建设，是一个不断完善的过程。绩效考核要真正体现其适用性、合理性、导向性和约束性，就需要根据企业所处的内外部环境、组织结构、管控重点等变化而变化。随着公司业务的不断拓展，绩效考核体系的建设将是一条漫长的探索之路。

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