关于G省高速公路集团公司实施财务共享模式的思考

熊玉彬

摘要：“财务共享”理念即为整合、精简、细化。集团公司对下属业务同质化企业实施财务共享管理模式，区分财务管理中的财务会计和管理会计工作，一方面将重复的会计核算、报表编制、资金结算、会计档案管理、财务监督等财务工作标准化、流水化，精简人员，提高劳动生产率;另一方面将更为精强的人力资源投入经营分析、预算管理、税务管理、风险管控等高附加值的管理会计工作。

关键词：财务共享：高速公路集团公司;思考

随着G省内高速公路投资建设已接近尾声，大多数的高速公路企业均已进入营运期，且隶属于同一高速公路集团公司。高速公路营运企业业务同质化，分布地域覆盖全省，管理相对分散，管理链条偏长，财务数据传递滞后，信息共享性较差。基于以上情况，高速公路集团公司可实施财务共享模式，优化财务管理职能，将业务同质化的高速公路营运企业纳入财务共享体系，通过重置组织管理架构，梳理业务流程，制定统一标准的会计实务处理制度，再辅以高度集成的财务共享信息平台，提升会计信息质量，有效管控经营风险。

一、实施财务共享模式的主要做法

（一）明确管理目标

随着管理会计理念的推行，传统财务会计的转型压力日渐增强。以共享为契机，实施财务集中共享是会计行业的革新，也是企业经营管理水平增高的机遇。高速公路集团公司实施财务共享管理模式的主要目标有以下几点。一是缩紧管理链条，集中统一业务流程操作标准。二是创新管理模式，将财务管理要求融入业务流程，将会计监督关口提前，并覆盖业务全过程，促成业财融合。三是规范会计核算标准，提高会计工作效率和会计信息质量，加大会计管控力度。四是推动财务工作转型，分离财务会计和管理会计的职能，精简基础财务业务操作人员，培育管理分析类综合型财务人力资源，有效降低财务运行成本。

（二）统一思想认识

财务共享体系须由企业整体共同参与、合力创建，不是财务部门独自建立的。然而大多数人员对财务共享理念缺乏了解，包括各级经营管理层和基层员工，对财务共享管理模式的认识与实际理念有较大的偏差。例如，有的管理层可能认为管理权受到了约束和监控，会对共享管理产生反感情绪，而基层员工则会认为共享后工作量和难度大大增加，这些思想都有可能阻碍共享的进度。为此，企业很有必要加大对财务共享理念的宣传力度，利用不同的宣传手段让全体员工清楚明白财务共享的概念、财务共享的管理目标以及实施财务共享的益处，也可邀请专家或是其他已实施财务共享的企业管理者办讲座。统一企业整体的思想认识，让财务共享理念如企业文化般渗透至日常工作中，这样财务共享的管理理念才能开花结果。

（三）管理架构及职责分工

集团公司实施财务共享管理模式，可实施扁平化财务管理，减少财务核算架構层级。集团共享型财务组织架构按职能可分为决策、共享、控制三类。第一类决策机构，是集团的财务管控总部，决策机构统筹集团整体财务管理工作，主要负责集团财务战略的制定与研究，财务管理制度的建设，统筹资金管理、预算管理、投融资决策、资本运营等。第二类共享机构，是与决策机构同级的会计实务集中处理共享中心，主要负责从传统财务部门分离出来的财务会计业务，会计核算、报表编制、预算编制与执行、资金结算、会计监督。共享中心重复地处理大量烦琐的基础财务业务，这里是全集团的数据处理中心，庞大的数据信息从业务链条传输至此，经过共享财务人员的标准化加工处理，最终形成同一核算标准的会计信息供全集团高度共享，大大提高了财务决策信息可靠性。第三类控制机构，是项目公司财务组织，履行每个会计主体的财务分析、资产评估、财务初审等管理职能，落实集团财务管控总部的具体措施。项目公司财务组织可查阅所有共享中心输出的记账凭证、会计报表、预算执行报表等会计信息，为项目公司的管理决策服务，辅助共享中心与业务端的沟通衔接。项目公司财务组织是链接财务共享中心和业务端的“锁链”，发挥着桥梁作用，辅助引导项目公司更顺畅地契合共享管理模式，向共享中心反馈业务需求，为优化共享中心操作标准提供一线资讯。

（四）制度保障

“没有规矩，不成方圆”。实施财务共享管理模式需要量体裁衣，制定适应新形势的管理制度。第一，实施共享前须梳理范围内企业的业务流程，重建标准化的业务操作流程，通过业务流程充分展现企业的同质性。同时，制定共享体系下的经济管理制度，涵括合同管理、人事管理、办公行政管理、业务实操管理等内容。第二，制定《会计实务操作手册》《报表编制手册》《资金结算管理办法》《税务管理办法》等一系列规范性管理制度，以统一会计核算标准为基础，统一收入管理、成本费用管理、发票管理、往来款项管理、投融资核算等操作规范。第三，企业还须建立新模式下的沟通衔接制度，规范从项目公司到共享中心和财务管控总部的工作流程：作流程和互动机制。财务管控总部是集团财务管理和决策的“大脑中枢”，共享中心则是信息处理的“脏腑”，项目公司财务组织则是体系的“五官”，项目公司接收、感知并协调外源信息，共享体系则须要制定信息传递和反馈的制度规范，这样才能保障信息顺畅上传、有效下达。此外，随着业务的发展，各项流程的标准和规范须不断地修正，共享制度还应拟定流程、规范和标准的修订制度，更好地适应万变的经济环境和内部管理需求。

（五）信息化保障

集团公司可以现有NC财务系统为依托，开发财务共享集中信息平台，将资金结算系统、合同管理系统、经营分析系统、OA办公系统、人力资源管理系统、业务管理系统等有机整合至共享信息平台，通过合成编辑的系统语言，实现各信息系统数据的无缝对接。

此外，共享信息平台还须引入影像系统用于业务与财务衔接的第一关口——票据传递。所有财务原始凭证经初审后，由业务人员自行上传至影像系统，会计核算中的制单、审核、记账环节均在共享信息平台完成，形成的原始凭证电子文档均存储于影像系统中，财务人员可随时调阅相应的文档信息。影像系统有效地破除了财务原始凭证远程传递的困难，可避免实物传递的诸多风险，提高了原始凭证信息采集的安全性和及时性。

二、可能存在的问题

财务共享中心人员日复一日机械地重复流水作业，缺少对企业业务的全面认识。

一方面，枯燥乏味地重复单一化工作易使人产生懈怠情绪，导致人员思想波动，进而影响工作稳定性。共享中心需要防范人员思想波动风险，应从加强企业文化建设人手，提高员工凝聚力。此外，共享中心还应科学制定人员绩效考核制度，真正让数据说话，让指标约束行为。

另一方面，共享中心财务人员并不接触企业的具体业务，仅按内部编制的操作规范进行会汁处理，缺乏对企业经营业务的全面了解，难以轮岗至其他财务职能机构，不利于员工的自身发展，也不符合企业的人才培养政策。为此，企业应合理设计人员培训和轮岗机制，为企业的培育人才、自如配置人员做好准备。

三、结论

实施财务共享模式的企业将收获会汁效率和会计信息质量提升，财务监督职能强化，人力资源配以及成本优化等方面的成效。此外，企业还应注意管理模式变化可能带来的人员轮岗、绩效考核等问题。

一是会计效率和会计信息质量的双提升。财务共享管理模式下，财务机构管理层级压缩，人员配置数量精简，业务传递链条缩紧，大大地提高了会计核算效率。共享后的传统会计业务操作呈现规模化、标准化、流水化的特点，会计核算口径规范统一，减少人为因素对核算结果的影响，会计信息质量大幅提升。

二是财务运行成本大幅降低。传统财务会计从业人员集中至共享中心，工作内容主要为凭证制单、记账、报表编制等基础规范工作，在操作标准统一化、作业流水化的模式下，集中工作被充分量化，所需的人员也较集中前大幅减少。共享模式鼓励更多的财务人员转型发展，从管理、分析、资产评估、资本运营等方面提升自我素养，为企业提供更高附加值的会计服务。

三是财务管控能力更强。综合型财务人力资源得以释放、壮大，有助推进财务管控手段的实施。集中会计审核、会计稽核，以业务活动为起点，制定收入业务、成本费用、资产购置、税务等环节的管控要点，以共享中心的可視化大数据为参考，指导项目公司财务组织更有针对性实施管控措施，有力提高企业的财务管控综合能力。

参考文献：

[1]吴碧峰.财务共享服务中心本质浅析[J].财务与会计，2017，NO.06： （66）.

[2]丁淑芹，崔文斐.大数据视角下实施财务共享服务探析[J].财务与会计，2017，NO.03：（41-42）.