论军工企业财务管理转型的实践与探索

赵鹃

[摘 要] 信息化建设的快速推进，使我国各个企业的管理模式进一步深化改革。军工企业的主要职责不仅仅是为国家生产各种军备设施，更关乎国家经济利益是否能稳固安全地发展，财务管理机制的转型具有经济效益和社会效益并重的显著特征。本文旨在研究军工企业财务管理转型，并基于笔者自身在军工企业的工作经历，提出一些提升军工企业财务管理水平的建议，以促进我国经济和平稳定持续健康发展。

[关键词] 军工企业 财务管理 转型 意见和建议

中图分类号：F230 文献标志码：A

一、军工企业财务管理转型的紧迫性

随着 “鼓励非公有制经济参与军民两用高技术开发及其产业化”等国家政策推进，进一步解放思想，深化改革[1]，确立平等的市场主体地位，放宽非公有制经济市场准入，加快军民企业的的融合。为了应对全球经济一体化的竞争环境和经营压力，军工企业必须将传统的以完成任务为目标的发展模式转变为企业创造经济利润的发展模式上来，促进军工企业稳固快速发展，加快融合非公有制企业与军工企业的产业化生产，提升军工企业的高科技生产力。

二、企业财务管理的转型发展

（一）财务管理机制的转变

传统的财务以记账核算为基础，以为企业“守财”为目的。在企业信息化管理改革进程中，传统的财务职能开始向管理职能转变，即充分利用自身的专业能力，参与企业日常的经营管理和投资决策，为企业的战略投资提供前瞻性的建议，从而为企业创造价值，从“守财”转变为“理财”，在管理理念和发展职能上发生重大转变，开始真正参与到企业的管理中去。

（二）财务管理范围的扩大

在军工企业中，传统的财务管理模式已经无法满足现有信息多变的市场，企业管理模式的转型已成为企业在国际化市场发展中的必要任务。财务部门作为企业的核心部门，需要为企业提供完备的财务资源信息，以便于有效地实现企业的财务年度目标。因此，财务管理范围已然不仅仅是核算与管理，更需要在筹资、投资、资本运营、风险管理等方面深入参与企业的决策管理。

（三）全面预算管理的开展

全面预算管理是将预算各项工作制度化、规范化，在企业形成全面深入、重点突出的预算管理体系，全面预算管理将经济增加值（EVA）等考核指标纳入了重点管理范畴。全面预算管理要求各单位在年初根据资金使用要求和业务拓展计划，向集团预算财务部门上报资金使用计划，预算部门对上报预算进行分析，做出相应的批复，并将预算的使用纳入企业的经营考核中，让企业上下对预算的执行充分重视；同时对预算的执行进行监控，定期公布预算执行排名，及时对执行预算出现问题的部门或者单位查找漏洞，并解决问题，保证预算的有效执行。

（四）对财务信息的分析应用

现有的财务工作是以财务会计报表和总账为中心，传统的财务系统每天需要输出大量的数据，数据管理中缺乏专业分析，对企业经营决策的支持作用不足。各级财务部门的工作重点应转移至计划决策、全面预算、预测前景、风险控制等方面，重点关注业务方面价值的创造能力，通过信息化手段进一步深化改革，使得财务人员从繁重、低价值的财务工作中解放出来，提升财务管理人员的专业水平。

三、军工企业管理机制转型存在的问题

（一）对比非公有制企业体制、机制受限财务管理风险意识不够

由于军工企业的特殊性质，军工企业是保证国家稳固的中坚力量，军工企业相较于其他企业，经营手段不够灵活，市场化程度低，竞争力相对于民营企业来说较差。此外，军工企业的薪酬、管理机制等由国家进行管控，不可能像民营企业一样自主决策，这些会在一定程度上影响军工企业的活力。

（二）受限于整体管理水平，财务管理信息化的程度比较低

军工企业财务管理起步较晚，目前整体管理水平较低，在信息化程度上，仅仅停留在电算化水平，还没有形成全面的、全流程的、稳定的财务信息管理系统，无法对企业业务数据进行集中管控，无法对企业日常经营进行有效支撑[2]。

（三）人才缺乏，财务管理人员的专业素质有待提高

现代企业需要全方位的综合性财务管理人才。军工企业对比非公有制企业，受到体制与机制的限制，人才流动慢，使得军工企业高级财务人员紧缺。面对财务工作越来越重视会计信息的分析和利用，在解决复杂的管理问题、企业经营管理创新和战略决策、风险控制等方面，没有高级财务管理人员的支撑，军工企业财务管理水平的提升便无从谈起。

四、推进军工企业财务管理轉型的几点建议

（一）加大对财务专业人员思想理念和能力培养

在企业改革中财务职能的转型必须打破财务人员的传统思维惯性，打开视野，更新知识结构。具体来讲：一是财务人员的惯性思维。传统的会计管理工作，使得现有的财务管理人员因循守旧，创新能力差。二是受到现有信息化管理模式的冲击，传统的会计核算模式已经无法满足企业在市场信息多变的情形下的发展需求。三是财务人员的知识更新速度较慢。传统的财务知识以核算和监督为基础，不能以企业管理者的身份参与到企业经营管理中，难以适应现代企业管理的需要。实现财务转型就是要转变财务人员思维，转变只是财务人员的身份，以企业管理者的层面参与企业决策发展，重新审视和定位企业财务的职能，由单一型人才向综合性人才转变，为企业管理模式的转变起到促进作用。

（二）充分发挥财务管理对企业整体战略和日常业务决策的支持作用

财务工作的重心要从过去的外部监管转变为企业内部监管服务，财务管理要由传统的管理控制型转变为参与决策型。在前期，财务管理要做好预算管理工作，通过对市场的研判，在企业各个部门、业务板块之间进行合理资源配置，实现资源的有效利用，充分实现企业的价值创造；在此过程中，要全流程参与企业的各个环节，运用专业的知识为各个环节做好支撑，服务好每个环节[3]；在后期，为各个业务部门提供通俗易懂的信息，便于业务部门理解并据此做出科学的决策，以实现军工企业的健康有序发展。

（三）推进军工企业信息系统一体化建设，实现信息共享

逐步推广使用ERP系统等财务信息化管理软件，通过平台的统一管理，实现信息的集约化管控，实现财务信息共享，提升企业信息利用率，加强风险管控，对企业业务进行实时管控[4]，对整体的企业资源进行优化配置，实现资源的合理配置和有效利用，实现企业竞争力的不断提升。

（四）针对军工企业特殊性采取相应的管理措施

在军工企业的改革中，财务工作的转型升级作为军工企业改革工作重点之一，资金的管控尤为关键。军工企业的资金根据需要有国家拨给，产品生产出来由国家统购包销，企业基本上不承担任何经济风险，由此造成了军工企业在财务管理方面的薄弱。军工企业财务管理的改革重点是企业在使用资金时，要科学合理，既要突出重点，又要全面照顾，充分发挥国家政策的作用，实现专款专用、多方论证、规避风险。加强民用产业研发的财务管控，首先在前期投入方面，做好预算，做好投资收益分析；在资金使用方面，要对资金的使用进行动态全流程的监控，保证资源的有效配置；最后做好资金使用效益的评价工作，不断优化资金配置效率。军工企业还涉及外贸领域，这就要求对国际市场有充分的了解和敏感度[5]，加快国际、国内财务相关法律法规知识的更新、强化进出口贸易的财务流程。针对企业资金风险、外汇风险等方面加强风险管控，提升贸易业务盈利能力。

参考文献：

[1]胡四海，凌铭博，杨志翔，等.关于军工企业集团经营型财务转型的思考.军民两用技术与产品，2017（07）.

[2]杨军. 中国联通全面成本管理案例研究. 广西大学，2014.

[3]杭虹.地产企业财务管理转型的实践探索.现代商业， 2014（09）.

[4]张恩海，刘冬梅，王莉.论军工企业财务管理转型的实践与探索.中国总会计师，2011（08）.

[5]张野.新经济时代融合型财务管理研究.东方企业文化， 2010（06）.9CCB2E36-A619-4C5E-ACA2-F221160C8A90