浅析国有商业银行绩效管理存在的问题及对策研究

张懿熙

摘 要：本文以一家大型国有控股商业银行（以下简称“A行”）为例，分析当前我国国有商业银行绩效管理体系中所存在的问题和解决问题的思路。

关键词：国有商业银行;绩效管理;问题;改进策略

一、引言

国有商业银行是我国银行业的重要组成部分，它不仅承担着支持国民经济发展，带动产业机构调整的使命，义必须与各类商业银行一同面对日益激烈的市场竞争。因此，全面绩效管理在为国有商业银行提升核心竞争力，实现价值创造、支撑整体战略落地起着不容小觑的作用。

二、A行绩效管理的特点

A行是一家从事金融业务较早但成立银行较晚的大型国有商业银行，它同一般的国有大型商业银行一样具有机构分布广、管理层级较多、行间差异明显等特点。南于成立较晚的缘故，使其吸收了其他行在绩效管理方面的丰富经验，A行逐步形成了以预算为先导、以考核为核心、以资源优化配置为目标的绩效考评体系。

（一）构建以纵向机构考核为主、横向部室考核为辅的矩阵型绩效管理架构

南于我同银行也普遍采用“总行一一级分行一二级分行一一级支行一网点”的纵向管理为主的管理体制，因此A行在机构考核方面，建立了以价值创造为核心，涵盖经营效益、发展转型、风险管理、合规管理、社会责任、党的建设六个方面的综合考核指标体系。在部室考核方面，依据部室主要职责、战略性工作举措和年度核心任务建立差异化的部室KPI考核评价体系，并不断加强部室间协作和捆绑考核力度，促进部室职责落实、协作配合和业务联动。

（二）建立了以重点突出又兼顾公平的多层次、多维度综合绩效考核体系

一是为落实零售发展战略，A行在进行整体考核的基础上，采用主副卡结合的方式，主卡主要包括综合类指标，突出分行经营主体责任，副卡主要包括业务类指标，突出业务条线的管理责任：二是为凸显公平、公正义能充分调动各行的积极性，A行根据全国38家分行收入规模进行了分组，确保相同体量的分行在同组内展开公平、公正的竞争。

（三）建立了全方位的综合经营计划管理体系

A行从2017年开始采取先下后上、上下结合的方式探索建立综合经营计划管理体系，目前该行综合经营计划已覆盖机构、条线和产品，并与资源配置、绩效考核等实现了充分的衔接和互动。同时，该行还以综合经营计划为前提，以经济EVA管理为核心，并进一步加强了财务资源与信贷资源的有效配置。

（四）出台了与考核结果相关的配套激励政策

根据各项绩效管理制度的定位和作用，A行建立了一系列针对性强、重点突出的考核结果运用政策。如分行绩效考核结果不仅与员工的绩效工资分配挂钩，还作为高级管理人员升迁任免，等级行业务授权、经济资本分配，信贷资源配置、同定资产投资计划等重大决策依据。

三、国有商业银行绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理观念的系统性与整体性有待加强

一是在制定各年绩效考核办法往往较注重当年财务报表中的业绩表现，未从长远的战略角度将各年经营绩效管理办法连贯起来进行系统性的思考与布局，以致于分支行在执行过程中更容易出现“唯指标至上”的短期过激行为，为后期发展留下风险隐患：二是业务部门与分支机构为获得绩效奖励，在业务发展上往往只考虑内部效益而忽视整体业务联动发展，在制定辖内下级机构绩效考核办法时脱离战略导向与本行实际，盲目追逐增加本业务条线指标分值。

（二）绩效管理效率有待提升

一是经营管理计划的制定与下发一般在年初就已完成，而绩效考核办法则因各业务、职能部门反复沟通意见、平衡各方利益往往拖至年中才出台，时效上的欠缺也导致绩效计划的导向作用大打折扣：二是总行绩效计划制定后，绩效政策的宣传、解读工作并未到位，以致于分支行在制定辖内绩效计划要么未结合自身实际一味照搬，要么因认识与理解有偏差导致严重偏离了总行的战略导向：三是当下级行未达到绩效进度时，上级行绩效沟通与持续辅导未能很好地跟进，及时帮助和引导下级行分析原因并进行适当地调整，从而导致绩效计划逐渐被忽视，考核结果不被认同。

（三）绩效考核结果配套激励方式有待完善

一是激励方式过于短期化。尽管绩效激励考核结果会影响高管评价、业务授权、资源配置等方面，主要还是运用绩效工资核定，奖惩手段仅仅表现为绩效工资的增减，从而导致短期激励过度而长期激励不足，容易在发展过程中激发短期化非理性行为;二是绩效结果配套政策过于分散化。绩效结果配套政策并未隨考核办法下发，而是散落在其他政策的规定中，从而导致挂钩不明确、激励效果不明显，导致绩效考核未能充分发挥作用。

四、国有商业银行绩效管理的改进策略

（一）引入平衡积分卡，构建系统化的绩效管理体系

平衡积分卡最早是由美同学者卡普兰与美国咨询管理公司总裁诺顿共同创建的绩效管理工具。它不仅仅是一个绩效管理工具还是一个战略管理工具，主要通过对管理对象的战略目标进行层层分解，从财务、成长与学习、内部流程、客户满意等四个方面关注银行的整体绩效。通过这个全面的绩效管理框架，将银行的长远发展趋势与近期效益目标进行有效的衔接，避免因急功近利的短期化的行为造成风险隐患、偏离企业的战略发展方向。

（二）构建高效、完备的绩效管理体系

预算管理与绩效管理是现代商业银行管理中两个相辅相成、缺一不可的方面，故为确保银行战略目标得以顺利实现，绩效管理应紧跟预算管理的步伐，分支机构面对考核“变被动为主动”。同时，一个完整的绩效管理体系应包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节。因此，应鼓励被考核对象积极参与到绩效管理中来，特别是在考核欠进度的情况下，考核与被考核者应进行充分的沟通，及时查找问题、分析原因，共同为解决当前存在的问题、困难商讨对策，这样不仅能消除下级行对绩效管理的抵触情绪，更能增进双方对绩效考核结果的认同感。

（三）不断完善绩效考核结果应用机制

一个完备的绩效管理体系能否真正行之有效地运转，需要有一个良好的应用机制做保障。为避免激励方式的单一化，绩效考核结果不能仅仅作为高级管理人员评价，业务授权、资源配置等决策的参考依据，还应与绩效工资一样挂钩，挂钩的程度可结合具体的管理实践进行科学论证。同时，相关的配套政策应集中予以明确，并随绩效考核办法一并下发，让所有的机构及员工能明确自己的努力所能兑现的奖励，从而切实增强考核激励约束机制的针对性与有效性。

五、结语

近年来，随着以价值增值为主要特征的管理会计理念的推广和应用，国有商业银行的风险管理水平与盈利能力得以不断增强，尽管绩效管理领域还存在着一些问题，但只要不断完善绩效管理体系，科学合理地设计考核结果应用机制，不仅能化解面临的困境，还能调动全行员工参与本行经营管理的积极性，逐步提高国有大型商业银行的核心竞争力与持续创造力。

参考文献：

[1]江小华.我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略[J].上海金融，2008（10）：33-34.

[2]邵建荣，关长春，贾丽博.大型国有控股商业银行绩效管理现状、问题与改革[J].金融论坛，2011（9）：66-70.