房地产公司财务管理中存在的问题及解决措施

倪渊

摘 要：作为我国经济发展中的支柱行业，房地产是一个资金密集、资源集约型的综合性行业，相关上下游行业产业链众多，发展倍受世人关注。对于房地产公司的管理和发展来说，财务管理起着至关重要的作用。本文以房地产公司财务管理中普遍存在的问题及解决措施进行探讨。

关键词：房地产;财务管理;成本管理;全面预算管理

多年来，房地产行业井喷式的发展掩盖了粗放式管理中的许多问题。随着同家调控政策不断出台、地价持续攀升、行业竞争白热化等因素影响，房地产的发展已经逐渐趋于理性，科学的投资行为取代了疯狂的投机行为，对于建立一套规范统一、科学合理的财务管理体系显得尤为重要。

一、房地产公司财务管理中存在的问题

（一）财务管理意识淡薄

纵观我国房地产发展史，白提出“出售公房，调整租金，提倡建议个人建房买房”的设想开始，到国家提出加快城镇化建设步伐……土地的公开拍卖、城中村拆迁还建、旧城改造等房地产开发项目在全国各地如雨后春笋般的涌现，吸引了大批个人经营者参与到房地产开发建设的饕餮盛宴中。

由于多数个人经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，疏于财务管理体系建设，财务规章制度基本流于形式，只发挥了财务管理的基础核算职能，而忽略了财务管理的事前规划、事中控制、事后分析的监督职能。

（二）财务人员职业经验不足

房地产是一个资金密集型的高风险行业，具有投资金额大、开发周期长、资金回笼慢等特点，项目开发的不同阶段，财务管理工作的侧重点也不尽相同，多数财务人员没有经历过完整的项目开发周期，房地产公司管理层也将财务管理侧重于资金方面，基础核算工作上粗枝大叶，财务管理上更是摸着石头过河，遇到問题解决问题，缺乏前瞻性的思维逻辑。

（三）成本管理无法满足财务管理需要

与众多传统行业不同，房地产行业成本管理涉及多个专业领域，项目的成本管理工作往往是财务部和成本部分工协作、共同完成的。换句话说，成本部其实就是财务部成本管理职能的延伸和细分。

1.成本类会计科目与目标成本科目名称不一致

一是项目竣工备案后完工开发产品的成本结转是以目标成本为依据，而目标成本是由成本部计算编制，财务部审核完成的。二是房地产公司在目标成本确定后，财务部会对目标成本的执行情况进行过程监督与控制。

因此，房地产公司财务部的成本类会计科目名称与成本部的目标成本科目名称的不一致，会造成财务部进行完工开发产品成本结转时数据无法准确匹配、分析目标成本执行偏差原因失真等问题，影响了房地产公司的经营管理决策效果。

2.成本管理范围的不全面性

由于房地产公司的部门设置及工作内容基本上与项目开发流程、节点相对应，比如前期部负责项目拿地阶段的工作、设计部负责规划设计阶段的工作、工程部负责工程施工阶段的工作。

因此，有些房地产公司的成本部认为成本管理的范围只包括建筑安装工程费、基础设施费、公共配套费这些与工程施工直接相关的部分，忽略了土地成本、前期工程费、开发问接费用的成本管理，这与财务管理要求的完全成本管理方法是脱节的。

3.成本分摊口径过于单一

众所周知，房地产项目所有的开发产品可以分为两类，一类，可以产生销售收入的开发产品，比如住宅、商铺、办公楼、酒店等：另一类，不可销售且产权属于全体业主或无偿移交公共事业单位的公共配套设施的开发产品，比如会所、人防、幼儿同、中小学等。

有些房地产公司的成本部在编制目标成本时，并不区分项目所有开发产品是否可售，未按照可售开发产品进行成本分摊，而只是将项目开发过程中所有发生的成本归集到所有的开发产品上，然后根据各个开发产品不同的建筑面积计算单方成本，这种做法会导致可售开发产品定价偏低，销售收入无法弥补整个项目所有发生的开发成本。

（四）传统的全面预算管理所导致的企业短期行为

全面预算管理作为一种行之有效的企业内部控制方法，早已被众多的房地产公司所使用，但大多数建立的是以利润为导向、传统的全面预算管理体系。传统的全面预算在“抓增收节支、保资金平衡”等方面起到了积极的作用，但其自身的缺陷也是不容忽视的。由于以利润为导向，管理层在业绩考核的压力下，往往采取加大资本投入的方式，极易诱发诸多“集团大资产，公司小规模”“歇人不歇工”等企业短期行为。

二、房地产公司财务管理中存在问题的解决措施

（一）提高房地产公司管理层财务管理意识

提高房地产公司管理层对财务管理的重视程度，相关部门应协调配合，广泛宣传，可以通过学习《企业会计准则》《企业内部控制基本规范》等法律法规或聘请专业管理咨询公司进行案例讲解等方式，使房地产公司管理层摒弃“财务管理只是财务部的工作”“财务管理只是收付款”等这种狭隘的观念，认识到财务管理工作的全面性和重要性。

（二）提升财务人员综合能力水平

房地产公司的财务管理工作知识涉及面广、专业综合性强，需要扎实的理论知识与丰富的实践经验作为支撑。首先，房地产公司管理层要加强引入业内财务管理人才的工作。其次，要加强对财务管理人员的培训，不断增强其管理水平。比如：定期参加相关讲座与培训、组织同业学习，及时掌握最新的财务管理技术与理念。再次，要不断提升其专业技能，实现精细化管理，有效提升房地产公司财务管理质量。

（三）建立统一的成本科目体系，实行多维度、全过程的成本管理

1.财务部和成本部应一起建立统一的成本科目体系，后续需要新增或修改成本科目时，必须一起讨论确定，最后把统一的成本科目同时下发至相关部门。务必保持成本科目的一致性，既能满足成本核算、成本结转的统一口径，也能满足成本分析、成本控制的管理需要。

2.成本管理直接关系到房地产公司的利润空问，贯穿于整个项目开发过程，成本部必须进行全过程成本管理。房地产公司管理层应明确成本管理范围，建立起相关规章制度，避免项目开发成本发生后，无责任部门对其进行控制，相互推诿的现象发生。

3.至少按照项目所有开发产品和可售开发产品两个维度进行成本分摊，同时编制目标成本，以满足可售开发产品定价和已售开发产品成本结转的需要。

（四）建立以EVA为导向的全面预算管理体系

EVA是经济增加值的简称，义称经济利润，是税后净营业利润减去资本成本后的余额。由于EVA考虑了股权资本的机会成本，实行以EVA为导向的全面预算管理，较之以利润为导向的全面预算管理的房地产公司，会更加注重企业的价值管理和风险防范，并积极进行价值链分析，寻求成本控制和费用降低的方法，规避企业短期行为，平衡风险与收益，保证公司稳健长远的运行。

三、总结

综上所述，房地产公司在高速发展的同时，一定要重视财务管理工作。目前，虽然很多房地产公司还存在一些问题，但是只要公司管理层高度重视，认真总结分析财务管理中存在的问题与不足，通过建立规范统一、科学合理的财务管理体系，并严格执行落地，就能有效解决财务管理中存在的问题，提升财务管理的效率和质量，以适应市场不断变化，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[l]陈梅.房地产公司财务管理问题和应对措施分析[J].行政事业资产与财务，2016（9）：61-62.

[2]余开秀.经济增加值与全面预算管理研究[J].财会学习，2018（ 30）：179-181.