填补领导力空白：培养有力追随者

达伦·达尔彻

教授，博士，2008年被英国项目管理协会（APM）评为“项目管理十大影响力人物” 之一，英国国家项目管理中心创始人、主任，两本管理类杂志主编，《项目管理国际期刊》（PM World Journal）专栏作者，《APM知识体系》学术顾问，英国首个项目管理博士学位的设计者。

领导力越來越被视为一种基本的生活技能，一种指导个人、团队、组织甚至国家走向更美好未来，以及提高地位或改善结果的实际能力。但是，根据罗柏特·凯利的研究，组织成功的原因只有20%与领导者有关，在实践中80%的功劳应该归于追随者。凯斯·格林特（Keith Grint）综合分析了多位成功的领导者，他的研究表明，令成功领导者脱颖而出的是支持并为他们“挡箭”的追随者。但是，目前追随者的重要性并未得到重视，关于追随力的研究远远滞后于领导力。

何为追随者

在《追随力：追随者如何创造变化并改变领导者》（Followership： How Followers Are Creating Change and Changing Leaders）一书中，芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）把“追随者”定义为：比上级拥有更少的权力、权威和影响力，通常（但并非总是）服从上级的下属。根据参与水平的不同，追随者可分为以下5种：

◆孤立者（Isolates）。完全孤立和不感兴趣的人，他们保持低调，很少对领导做出回应，憎恨上级的干涉，通过缺席来强化他们的这一特征。

◆旁观者（Bystanders）。被动追随，几乎不参与，任由事情发展，接受上级的指导与控制。

◆参与者（Participants）。认同组织的愿景，通过努力付出来关心组织、支持领导者。

◆积极分子（Activists）。热心、精力充沛、非常投入的追随者，他们为了事业、为了领导者而工作。

◆顽固型追随者/死党（Die-hards）。充分参与的支持者，对组织和事业表现出最高级别的参与度。

好的追随者能够积极支持高效、有道德的领导者。但是，人们期待“好追随者”能够为了更大的事业和更广泛地组织利益对糟糕领导者做出适当回应。凯勒曼最担心的是盲目的、不敢质疑的追随者及其影响。历史表明，积极分子可能会盲从；旁观者可能只是任由糟糕事件发生，旁观者有时还会容忍甚至支持领导者的有害行为。因此，我们需要更加严肃地对待追随者，追随者也应承担一些明确的责任。

卡尔·波普尔（Karl Popper）也认为，如果不雇用充分参与、不断质疑、不妥协的追随者，就会有潜在的风险。当下属质疑领导者的方向或技巧时，他们有可能被“更符合当前战略思维的人（点头族）”替代。这样的下属会变成不负责任的追随者，他们给领导者的建议往往局限于“破坏性的同意”，他们可能知道领导者是错的，但出于各种各样的原因，他们就是不说，这样他们毁掉的不单是自己的领导者，可能还有自己的组织。因此，波普尔主张追随者对他们的行为负责，尤其是不尽其所能地纠正领导者缺点和错误的行为。他把有责任更正领导者路线的追随者称为“建设性异己”（constructive dissenters），他认为这一知情的、参与性角色是有效追随力的真正根源。

基于波普尔的建议，我们可以围绕以下能力重新定义“好的追随者”：通过更广泛的群体或社区的创造性力量来纠正、引领领导者来获得更好的结果及更好的一致性和更多的知情同意（informed consent）的能力。

标杆追随者

沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾说过：“如果我不得不把好追随者的责任减少到一条，那就是向当权者说出真相。”

艾拉·夏勒夫（Ira Chaleff）从他广泛的研究中得出结论，如果层级较低的人能够成功地将他们在系统中看到的风险传达给他们的领导，那么许多重大的失败、灾难就可以避免、预防或减轻。他建立了“勇敢的追随者”（courageous follower）模型，主张追随者应成为积极的合作伙伴，不断地观察和监控环境及他们的领导者，同时又被赋予话语权来影响权力等级。“勇敢的追随者”应该有以下行为：

◆勇于承担责任（为自己和组织承担责任，并根据共同的目标和需要发现或创造机会，发挥自己的潜力，最大化自己对组织的价值）。

◆勇于服务（为领导者和组织服务，并追求共同目标）。

◆勇于挑战（能够站出来，说出不安）。

◆勇于参与变革（并支持变革的需要）。

◆勇于采取道德的行动。

◆勇于向权力等级发声。

相应地，我们也应该鼓励领导者参与到更有活力的“领导者—追随者”关系中，领导者需要培养倾听追随者的能力。

对于“什么是有力的追随者”，罗柏特·凯利有过类似的总结，在他的著作《追随的力量：如何培养人们愿意追随的领导者、如何培养自我领导的追随者》（The Power of Followership： How to Create Leaders People Want to Follow， and Followers Who Lead Themselves）中，凯利提出组织需要“星级追随者”（star followers）。“星级追随者”拥有实现组织愿景的参与积极性、批判性思维、独立性和乐观性格。他们通常被称为“职场达人”或者“得力助手”，把积极的追随力发挥到极致。他们有如下特质：

◆他们利用自己的优势来弥补领导者可能存在的劣势。

◆他们用批判性思维看待每一件事情，当领导者的决定与组织信仰或目标相悖时，他们勇于发表挑战领导者决策的直率言论。

◆他们认同组织目标，自愿合作，即使他们不负责具体执行，也会参与支持组织目标的活动。

◆他们具有挑战性的精神，不断寻求新的突破，他们接受新的挑战与想法，并为领导者提供见解供其参考。

关于追随力，沃伦·本尼斯这样总结道：“在很多方面，追随比领导更难。因为有效的追随存在更多的危险和更少的回报，而且追随者必须以更加微妙的方式进行日常沟通。但是伟大追随力的重要性从未如此凸显，面对严峻的、需要通过合作来应对的全球问题，我们需要的不仅仅是领导者，还需要领导者与有能力、敬业的追随者共同努力。”

赋能追随者

1999年，一名经验丰富的美国海军军官大卫·马奎特（David Marquet）被任命为美国“圣达菲号”（USS Santa Fe）核潜艇的船长。任命初期，马奎特完全沉浸在老式的“领导者—追随者”教条、海军传统和高度等级化的管理结构中。这种结构强调责任和技术能力，并将权力、权威和控制集中在最高层。

马奎特上任时，由于士气低落、绩效不佳、留职记录最差，“圣达菲号”核潜艇在大多数性能指标上得分极低。第一次见到船员时，马奎特向他们提出了一个开放性问题：“你在船上做什么？”得到的一般都是“他们让我做什么，我就做什么”这种典型等级观念的答案，这表明员工对等级结构的沉默接受和无能为力，由于自上而下的高压控制，他们的主动性和善意已经逐渐消失。

最能说明问题的事件发生在早期的一次工程演习中，当时马奎特在不知情的情况下下达了一个技术上不可能的命令，要求将潜艇速度提高到不存在的速度。他最资深、经验最丰富的军官知道这是不可能的，但还是向下传达了命令。演习中，马奎特注意到舵手没有做任何操作改变，就审问他，舵手告诉他这艘潜艇没有那种特殊的速度设置。接着，马奎特又问了他的首席军官，后者承认他也事先知道这个设置并不存在。当被问及他为什么明明知道不可能还依然执行命令时，军官反驳道：“因为您让我这么做的。”

那一刻，马奎特意识到，在自上而下的命令和控制模式下，当领导者做出的决定不会受到更了解情况的下属的质疑时，整个团队就会面临失败。马奎特对这件事的反应是发誓从此以后再也不下命令了！

马奎特意识到，除非他们从根本上改变他们做事的方式，否则他们都处于危险之中。他希望他的团队能够发挥出最佳能力。因此，他决定彻底改革组织文化，以便建立一个更负责任、等级较少和消息更灵通的领导结构。

格林特（Grint）曾提出，有三种形式的权力：命令、管理和领导力。总的来说，命令型结构强调答案来自上层；管理涉及组织过程；而领导力主要集中在提问上。

马奎特所经历的是一个典型的命令型组织设置，其中的命令和知识是根据需要自上而下地流动的。向共享价值体系过渡并在所有各级推动领导力需要文化、方法和结构的根本转变。马奎特把他的组织变成了一个“领导者—领导者”（leader-leader）模型，在这一模型中，所有成员能够为自己的行为承担责任，能够从更知情的位置来做出自己的决定。马奎特的“领导者—领导者”模型旨在建立一个有弹性的组织，每个人既是一个领导者，又是一个真正的参与者。

实施新的管理模型后，马奎特团队的糟糕业绩在一年内完全改变了，成了同行羡慕的对象。总结起来，“领导者—领导者”管理模型成功的要素包括：

◆给予控制权。将权力下放，包括下放到真正的专家所在的所有职能领域。

◆提升能力。为技能和知识的习得提供保障，以确保决策是经过深思熟虑的。

◆提高和保障组织的清晰度。这样所有员工在做决定时都能清晰地看到全局。

这一案例中，马奎特完全认可赋能下属、让个人做决定的重要性。他没有让全体船员等待他达成共识，而是退后一步，给下属思考和反思的空间。他所要求的只是下属们尽其所能做出最好的决定，并表明他们的意图。马奎特充分认识到“我打算……”这句话的价值，因为它可以将计划的所有权转移给提出者。“我打算……”是一个赋能的短语，它不是寻求许可或提出问题，而是提供了一种可行和合理的前進方式。马奎特这种赋能追随者的管理方式也可以称为“基于意向的领导力”（intent-based leadership）。

马奎特的做法给一个非常传统、系统的、集中控制和抵制变革的组织的设计带来了根本性的改变。他的方法试图把每个人培养成负责任和有价值的领导者。他的方法将追随者提升至具有重要见解的完全参与者的水平，并赋予他们增强、改进和成长的能力。

这种赋能追随者的领导方法有一个主要特点：不是把信息交给权威（领导者），而是将权威性交给信息。赋能追随者能够带来诸多益处，如减轻领导者知晓所有答案的压力；聘请真正的专家进行判断和讨论；鼓励个人对其工作承担责任；吸引更广泛的团队参与进来；避免自上而下的错误判断；防止人们执行错误的命令；促进指导、发展和成长；使整个组织变得更具响应性和弹性；培养对工作的自豪感；加强问责制和责任感。

结语

以前，我们把追随者当作领导力的被动接受者，这一观念需要转变。领导力并不是关于个性、身份或者位置的，领导力应把重点放在培养追随者上。赋能追随者的“领导者—领导者”管理模型以人为本，把人作为变革的核心，通过赋能追随者解放了专家，增强了追随者的心理安全感，促进了成长和发展。该管理模型通过将所有个体追随者定位为被授权的潜在领导者，能够实现更广泛地组织变革，从而显著提高效率。因此，通过授权追随者、让追随者充分参与进来，领导变成了一种共同的职业。随着时间的推移，追随者将通过与新兴领导阶层的共创，抓住新的机遇获得成长和发展。