百年人寿转型营销团队

萧丹尼

百年人寿的创新机制，通过把过去粗放式的人才管理，转变为有针对性地选择能与企业有共同目标的经营伙伴的模式，推动内部组织健康化发展，用高标准化团队建设保证了企业发展能拥有长久的内驱力。

随着保险行业的深入发展，社会对保险公司的人才队伍也提出了更高的要求。谁能率先打造一支精兵，完成队伍转型，建立稳固的组织架构，谁就能获得长久持续的发展。

在这一形势下，百年人壽大力建设人才队伍，进行团队转型，推出了个险新版业务员管理办法，并以此扎实架构、稳固团队，推动内部组织健康化发展。

蓄力打造“121人才”

想要吸引应聘者蜂拥而至，一份可观的薪资往往就足够了;但要想引进和培养高层次的人才，那么还必须有广阔的发展平台和发展前景。

百年人寿将投入重金，按照行业标保API的统一标准，以销售业绩、管理成果（管理/育成）、增峰效益（人力发展）为依据，有效地发放到各岗位;以增加收入项（津贴、奖励、继承等）并提高其比例的方式，切实增加保险从业者的薪资水平。与此同时，百年人寿推动内部人才成长和良性竞争，为打造保险行业的“121人才”的目标而蓄力——到2020年，计划培育出1万个双峰健康管理师，2万个保险经理人，1000个年收入过100万元的保险企业家。

推动团队健康化

保险公司往往奉行大进大出的“人海战术”，营销团队的留存率和业务层次水平波动过大的问题一直得不到解决。随着险企内部发展需求扩大和外部人口结构变化，这种粗放式的经营模式显然已经不合时宜。在这一背景下，百年人寿开始寻求突破，明确提出要引导队伍转型、夯实组织建设、落实标准化经营。换而言之，就是不仅要培养人才，还要留住人才，让公司的整体规模以持续增长的方式健康发展。

一方面，百年人寿推出的业务员创新机制大大简化了繁多的职务层级、复杂的奖项以及绩效标准，精兵简政提高效率;另一方面，百年人寿内部对标行业，统一了记佣口径和所有竞赛的业绩口径，建立标准化的经营管理模型。此外，同步加强对个人及部门激励措施，对出席率、业绩达标的员工大幅提升其收入水平，促进管理规范化。这一系列举措确保企业内部有序高效运营，全方位促进组织健康化发展。

注入发展内驱力

除了高薪引进优质人才、高标准化团队建设，百年人寿的新机制还为员工增加了多项权益，特别是数额巨大的关爱金以及财富传承机制，直接促成了员工从“打工者”到“百万保险创业家”的角色转变，为企业的规模壮大和持久发展注入长足的内驱力。

百年人寿的业务员创新机制，通过把过去粗放式的人才管理，转变为有针对性地选择能与企业有共同目标的经营伙伴的模式，保证了企业发展能拥有长久的内驱力。这种人才策略的有效转变，无疑为众多保险公司的人才战提供了一种新思路。