团队断层何以影响团队决策质量？——一个被调节的中介效应模型

仇 勇,李宝元,王文周

(1.北京工商大学商学院，北京 100048；2.北京师范大学人本发展与管理研究中心/经济与工商管理学院，北京 100875)

一、引 言

在《财富》杂志500强企业中，80%企业有一半以上员工采用团队形式工作，希冀组建多样化团队来应对创新挑战，但关于多样化讨论却迷雾重重，究竟是能力互补、专家搭配更易创新，还是背景相似、语言共通更易合作？是拉帮结派更易协同，还是彼此异帜更易赶超？诸多两难困境亟待解决。这之中首先要面对并极有可能是根源症结的便是成员多样化，多样化是一柄双刃剑，虽能带来丰富信息和开阔视角使团队有效解决复杂问题，但也使凝聚力降低，合作难度增加[1]，随着研究推进，Thatcher等[2]发现，仅将属性特征进行单一考虑，而没有结合起来分析可能是分歧的症结所在。

在多样化的时代诉求和矛盾困境驱动下，团队断层的讨论便于20世纪末应运而生并迅速发展。在团队诸多研究成果中有关团队决策的分析尤为重要，如何才能提升团队决策质量，更好达成团队目标，对这一问题的解答至关重要。团队断层为提升团队决策质量提供一个新视角，团队构成究竟会对团队运行产生什么效应？若存在团队断层又会对团队决策质量产生什么样的影响？作用的机制和边界条件如何？这是本研究的核心命题。

本文的学术贡献体现在：本研究有助于推进团队多样化理论的发展，厘清团队断层影响团队决策质量过程的黑箱和权变条件，从而有效地补充和丰富了团队断层在中国文化情境下作用效应的成果，对组织优化人力资源配置提升团队运作效能起到重要作用。

二、理论基础与研究假设

(一)团队断层与团队决策质量

团队断层由Lau和Murnighan[3]提出，指由成员一个或者多个属性特征引致的一组可能存在的分割线，将团队割裂成不同的亚群体。团队断层侧重从组合角度分析多样性排列方式，当多个属性沿同向断裂时，团队分化会与考察单个属性不同，会产生稳定的亚群体，影响团队一致性。团队与个体任务执行的一个重要区别是决策方式，如何配置人员才能更好地发挥团队决策的优点至关重要，Rico等[4]与陈悦明等[5]也逐步探索该问题。谢凤华等[6]认为，基于信息决策的分析显示多样化会增加信息的广度，提升决策质量。陈梦媛[7]认为，团队断层会产生明显的亚群体，改变信息流动，基于社会认同和自我类化理论分析不同亚群体形成了立足于各自立场的方案，在互动决策中，分化双方或多方会坚持己方意见而形成冲突，决策过程会产生群体偏移，决策结果可能是利益妥协的产物，而非最佳方案。韩立丰[8]等的研究显示，团队断层会显著降低团队决策质量。据此，笔者提出如下假设：

H1：团队断层对团队决策质量有消极影响。

(二)团队信任的中介作用

葛晓永等[9]认为，信任是成员对彼此关系的认知和体验，是对另一方行为意图正向估计并相信对方不会对自身造成负面伤害的心理状态。Bezrukova等[10]与Choi和Sy[11]认为，团队断层使团队分化，在社会认同和自我类化的作用下，成员纷纷“站队”，亚群体内沟通协作更顺畅，亚群体间冲突和不信任显著增加，导致团队总体信任水平下降[12]。成员信任度越高越能进行反思和信息分享，化解不利决策的因素。随着信任水平的提升，彼此在知识分享以及对目标一致性的认同上会显著提高，有利于形成共享价值体系[13]，减少因价值观不同引致的凝聚力下降，影响团队决策。此外，归因视角研究显示，成员面对观点分歧后建言的过程有差异，若信任程度较高，在面对观点分歧时会倾向于任务导向归因[14]，反之则倾向于人际导向归因。实证研究普遍显示，信任的提升会改善决策质量。综上所述，团队断层会破坏成员间的信任使团队决策质量下降。据此，笔者提出如下假设：

H2：团队信任中介了团队断层对团队决策质量的消极影响。

(三)变革型领导的调节作用

Kunze和Bruch[15]与董玉杰[16]已经开始关注领导风格对团队断层作用效果的影响，研究显示变革型领导能够减缓团队断层的负向影响。当团队中出现断层时，群体凝聚力降低。如果领导以交易型姿态出现，会加剧对立[17]，断层负向影响增强；如果领导以变革型姿态出现，通过智力激发、愿景激励、领袖魅力以及个性化关怀等手段对成员进行有效引导，能提高信任水平，亚群体对立被缓解，边界逐步消融，合作会逐渐产生[18]。由于变革型领导注重以目标愿景为手段引导员工，会不断将成员个体目标与团队乃至组织目标勾连起来，减轻亚群体目标存在感，使成员被亚群体所拉偏的目标重回到团队目标正轨上来，有助于团队认同的重新构建[19-20]，左右成员决策的出发点。此外，Nemanich和Vera[21]的研究显示，变革型领导有助于知识分享和学习氛围的构建，保证多元观点被充分讨论，对提升决策质量有益。据此，笔者提出如下假设：

H3a：变革型领导会调节团队断层对团队信任的消极影响。领导越倾向于采用变革型的领导方式，团队断层对团队信任的消极影响越会被削弱。

H3b：变革型领导会调节团队断层对团队决策质量的消极影响。领导越倾向于采用变革型的领导方式，团队断层对团队决策质量的消极影响越会被削弱。

综合H2和H3所涉及的变量关系，进一步推断变革型领导对团队信任的中介作用也会存在调节效应，由此提出一个被调节的中介作用假设：

H4：变革型领导会调节团队信任在团队断层影响团队决策质量过程中的中介作用。当领导采用变革型领导方式时，团队信任对团队断层与团队决策质量之间的负向中介作用会削弱。

(四)容忍失败的调节作用

畏惧失败、避谈失败是很多组织的隐性规则，对失败认知不足，容忍程度更是不足，这一状态在中国情境下表现尤甚。近年研究中发现，失败在组织中不可规避，失败才是常态。对于失败认知的转变促使学者思考对待失败的态度，也使实践中对于失败有了更多的理解和宽容。当团队对于失败的容忍程度较高时，会使员工在失败后免于自责，减少使用印象管理进行外部归因，而寻找内因，为失败承担责任，在失败后尽快恢复，并通过从失败中学习改善完成后续任务。但这些分析都基于团队是一个完整而没有被割裂的整体，在存在团队断层时，团队对失败容忍程度较高，可能使亚群体竞争底线更低，无论何种结果团队都能接受，而如果对失败的容忍程度较低，亚群体双方或多方均明白群体纷争必须要在一个可控范围内，彼此还要加强沟通合作顺利完成任务。据此，笔者提出如下假设：

H5a：容忍失败会调节团队断层对团队信任的消极影响。对于失败的容忍程度越高，团队断层对团队信任的消极影响越会被增强。

H5b：容忍失败会调节团队断层对团队决策质量的消极影响。对于失败的容忍程度越高，团队断层对团队决策质量的消极影响越会被增强。

综合H2和H5所涉及的变量关系，笔者认为，团队中容忍失败的氛围对团队信任的中介作用也会存在调节效应，由此提出一个被调节的中介作用假设：

H6：容忍失败氛围会调节团队信任在团队断层影响团队决策质量过程中的中介作用。当容忍失败的氛围较高时，团队信任对团队断层与团队决策质量之间的负向中介作用会增强。

基于上述假设，本研究的概念模型如图1所示。

三、研究设计

(一)研究样本

样本源于北京市H区中小学校高层管理团队。中小学校高层管理团队指以校长为核心的管理团队，通常包括校长、书记、副校长、副书记、各主要处(部/室)的处长(主任)、年级长(主任)等参加学校决策的成员，名单由校长根据实际参与决策情况确定。问卷采用信封和档案袋套装，分校长版本和团队成员版本。99所中小学校的837名成员给予了反馈，其中有87所学校高层管理团队的719名成员为有效样本，团队有效率为87.9%。

(二)测量工具

本文选取团队决策质量为因变量，团队断层为自变量，团队信任为中介变量，变革型领导和容忍失败为调节变量。

团队断层。采用ASW测算，原因如下：其一，Meyer和Glenz[22]研究显示其效标关联效度良好。其二，ASW不局限于将团队分化形成两个亚群体。其三，指标提出者开发了相应的工具，卫旭华等[23]也选用这一指标。遵从一般建议选用了性别、年龄、教育水平、组织内年资和工作职能等变量。团队决策质量。采用Janssen等[24]开发的量表，并结合国内外相关研究，特别是学校情境下的应用，经翻译—回译结果调整后共有3个题项，均为反向测量。团队信任。采用Mcallister[25]开发的量表，并结合国内外相关研究，特别是学校情境下的应用，经翻译—回译结果调整后共有6个题项。变革型领导。采用Podsakoff等[26]开发的量表，并结合Kirkman和Lowe[27]的研究和国内相关研究调成一个较短版本，使用了3个核心行为测量条目，绩效预期、个性化关怀和智力激发三个维度各使用了1个条目，共6个题项。容忍失败。采用Danneels[28]开发的量表，结合学校情境下的应用，经翻译—回译结果调整后共4个题项，其中1个反向题项。

控制变量。本文将多样化作为控制变量，类别和连续属性特征分别采用Blau和CV值。根据以往的分析，还控制了团队规模。

所有测量条目采用Likert-6点量表。为了减少同源偏差，提高测量准确度，团队决策质量由领导评价，而团队信任、变革型领导和容忍失败由成员评价。

(三)信度检验

信度检验计算了条目CITC值和量表Cronbach’s α系数。容忍失败两个条目的CITC值较低被删除，其余条目的CITC值均达到了较好水平。团队决策质量(α=0.869)、团队信任(α=0.887)、变革型领导(α=0.867)和容忍失败(α=0.720)的一致性系数均在0.700以上。

(四)效度检验

团队信任、变革型领导以及容忍失败由成员共同评价，结构效度检验结果如表1所示。由表1可知， 模型(1)(测量模型)拟合指标均在良好范围内，竞争模型的拟合指标与测量模型相比都显著变差，χ2检验也显示测量模型优于竞争模型，变量的区分度良好。

表1验证性因子分析结果

注：模型(1)(三因子模型)：团队信任、容忍失败、变革型领导；模型(2)(二因子模型)：团队信任+容忍失败、变革型领导；模型(3)(二因子模型)：团队信任、容忍失败+变革型领导；模型(4)(二因子模型)：团队信任+变革型领导、容忍失败；模型(5)(单因子模型)：团队信任+变革型领导+容忍失败。

采用AVE评价收敛效度，研究显示三个变量CR值分别为团队信任(0.893)、变革型领导(0.876)和容忍失败(0.725)，均大于0.700，AVE值分别为团队信任(0.584)、变革型领导(0.544)、容忍失败(0.569)，均大于0.500，测量有较好的收敛效度，如表2所示。由表2可知，AVE的平方根均大于变量间皮尔森相关系数，变量间的区别效度良好。

表2区别效度分析

注：矩阵中下三角为变量之间的皮尔森相关系数(潜变量)，对角线上加粗的值为AVE的平方根。

(五)个体层次数据向团队层次数据聚合检验

团队决策质量由领导在团队层次上评价，团队信任、容忍失败以及变革型领导为成员评价，需要将个体数据加总到团队层次上，而加总的前提是对汇聚是否有意义进行评判，结果如表3所示。由表3可知，rwg均值和中位数均大于0.700，ICC(1)均大于0.050，ICC(2)均大于0.500，组间方差显著大于组内方差(P<0.001)，可以将由个体层次评价的数据加总向团队层次数据聚合。

表3数据聚合检验

注：***表示P<0.001。

四、数据分析与假设检验

(一)描述性统计分析和相关性分析

描述性统计分析和相关性分析如表4所示。由表4可知，团队决策质量与团队断层显著负相关(r=-0.215，P<0.050)，与团队信任显著负相关(r=-0.223，P<0.050)，初步支持了H1。变量间并未出现过高相关(r≥0.700)，可初步判断并不存在严重的多重共线性问题。

表4描述性统计和相关系数矩阵

注：+、*、**和***分别表示10%、5%、1%和1‰的显著性水平，下同。

(二)主效应和中介效应检验

本文采用分层线性回归检验主效应和中介效应，结果如表5所示。

表5逐步回归分析结果

注：模型第1列均为非标准化回归系数B及显著性，括号内为标准误差，第2列为标准化回归系数β。

由表5可知，团队断层对团队决策质量有显著的负向影响(模型4：β=-0.290，P<0.050)，主效应成立，H1得到支持。在控制团队规模及异质性的情况下，团队断层对团队信任有显著负向影响(模型2：β=-0.380，P<0.010)，对团队决策质量有显著负向影响(模型4：β=-0.290，P<0.050)，而当团队信任与团队断层同时进入回归方程时，团队断层对团队决策质量的回归系数由显著变为不显著(模型5：β=-0.180，P>0.050)，团队信任的回归系数显著(模型5：β=0.300，P<0.050)，根据依次检验步骤可以判定团队信任在团队断层对团队决策质量的影响过程中起完全中介作用，H2得到支持。方差膨胀因子(VIF)在1.070—1.720之间，说明不存在严重多重共线性，回归结果可靠。

采用Bootstrap法分析中介效应结果如表6所示。由表6可知，总效应量为-2.420，置信区间为[-4.571,-0.269]，不包含0，即团队断层对团队决策质量产生了显著的负向影响，进一步支持H1。直接效应的效应量为-1.467，置信区间为[-3.651,0.717]，包含0，说明直接效应路径不显著。而间接效应的效应量为-0.953，两种方法的置信区间分别是[-2.265,-0.113]/[-2.414,-0.165]，均不含0，说明间接效应路径显著，即团队信任的中介作用成立，H2得到了进一步支持。

表6中介效应检验的Bootstrap分析a

注：a表示样本的重置次数为5 000次；b表示该行值为采用百分位法(Percentile)来进行中介效应置信区间估计的结果；c表示该行值为采用偏差校正法(Bias Corrected)来进行中介效应置信区间估计的结果。

(三)调节效应检验

首先，分析变革型领导的调节效应，如表7所示。由表7可知，团队断层对团队信任有显著的负向影响(P<0.010)，而变革型领导对团队信任有显著的正向影响(P<0.001)，团队断层和变革型领导的乘积项的回归系数并不显著(P>0.050)，说明变革型领导在团队断层对团队信任的影响中并没有起到调节作用，H3a没有得到支持。当因变量为团队决策质量时，团队断层对团队决策质量有显著负向影响(P<0.050)，说明变革型领导对团队决策质量的影响处于正向边界显著(P<0.100)，团队断层和变革型领导的乘积项对团队决策质量影响的回归系数显著(P<0.010)，置信区间为[1.991,11.549]，没有包含0，即变革型领导在团队断层对团队决策质量的影响中起调节作用，H3b得到支持。

表7变革型领导的调节效应分析

注：1.均为非标准化回归系数，括号内为标准误差；2.CI= Confidence Interval(置信区间)，水平95%。

采用相同方法分析容忍失败的调节效应结果如表8所示。由表8可知，团队断层对团队信任有显著的负向影响(P<0.050)，容忍失败对团队信任有显著的正向影响(P<0.001)，两者的乘积项对团队信任的影响显著(P<0.050)，置信区间为[-3.584,-0.031]，并不包含0，容忍失败在团队断层对团队信任的影响中起调节作用，H5a得到了支持。当以团队决策质量为结果变量时，团队断层的负向影响显著(P<0.050)，容忍失败的影响不显著，两者乘积项对团队决策质量的影响也并不显著，置信区间包含0，容忍失败在团队断层对团队决策质量的影响中并没有起到调节作用，H5b没有得到支持。

表8容忍失败的调节效应分析

(四)被调节的中介效应检验

根据对两个调节效应和中介效应的检验结果，探索了容忍失败在团队断层对团队决策质量的影响中是否存在被调节的中介效应(H6)，结果如表9所示。由表9可知，团队断层对团队决策质量影响直接效应路径的置信区间为[-3.651,0.717]，包含0，直接效应路径并不显著。当容忍失败处于均值以下一个标准差时，间接效应路径置信区间为[-1.570,0.487]，包含0，此时间接效应并不显著，而当容忍失败处于均值及均值以上一个标准差时，间接效应置信区间分别为[-1.795,-0.078]和[-2.648,-0.242]，均不包含0，间接效应成立，即团队断层通过团队信任的中介对团队决策质量产生影响。被调节的中介效应置信区间为[-3.502,-0.078]，不包含0，说明被调节的中介效应成立，H6得到支持。

表9被调节的中介效应路径分析

注：Mean为调节变量的均值，SD为调节变量的标准差。

五、结论和启示

团队人力资源配置已不是测算性别比例、年龄构成和职称分布等单一特征能够全面反映的，从更综合的视角联合考虑人员配置的有效性至关重要。本文建构了团队断层对团队决策质量的影响模型，并挖掘了团队信任在其影响中的间接效应，从变革型领导和容忍失败两个视角探讨了其作用边界，得出如下结论和启示。

(一)团队断层对团队决策质量有消极影响，多样化配置的方式值得探讨

研究显示，团队断层对团队决策质量有负向影响，是透过团队信任的中介发挥作用的。团队断层的出现会使得团队被割裂影响成员间的互动关系，特别是割裂后所产生的不同亚群体之间会形成潜在对立，致使信任减弱，合作难度增大，造成决策质量下降。团队断层研究提供了一个新的人力资源配置评价指针，除了要注重不同属性特征的配比之外，还要对不同属性特征进行联合考虑，如果忽视这种联合效应，可能会造成为了改善团队同质性，而不断追求差异化的人员招聘条件，结果可能是同质性在表面上减弱，实际上如果把不同特征综合考虑，其结果是原有成员之间的同质性加强，新进人员之间的同质性较强，但是不同批次成员间的异质性更强，使团队产生亚群体不利于协作。除了引进人员可能会产生团队断层外，日常构建任务导向型的团队中，形成团队断层的可能性也广泛存在。如果只关注不同特征人员所占比例，忽视多重特征联合分布，则很有可能会使人员配置误入歧途。

(二)变革型领导会削弱团队断层的消极影响，应注重强化激发员工内在的工作动机

研究显示，变革型领导会削弱团队断层对团队决策质量的负向影响。当领导越倾向于变革型时，越有可能扭转团队断层的负向影响，团队能够充分利用因亚群体分化而产生的竞争优势，使得决策质量得以提升，化劣态为优势。变革型领导通过唤醒员工内在对工作意义的认可，重新架构起较高水平的团队认同，勾连个体目标和团队目标，促使员工奋发向上作出更多奉献。变革型领导会有效化解团队断层导致的不和谐，成员会更自发地完成工作，并在日常活动以及决策中有效进行知识分享。领导的个性化关怀能使员工的心理安全感得到提升，激发员工信任，修复因断层所带来的隐性“裂痕”。

(三)容忍失败氛围会增强团队断层的消极影响，团队文化的打造要因地制宜

近年来随着组织之间竞争加剧，人们对于失败的认识由浅入深，由消极化为积极，由规避转向利用，越来越多的管理者在组织中创建容忍失败的氛围。但研究显示，容忍失败不但不会削弱团队断层的负向影响，反而会因团队对失败容忍程度的不断提高，使成员之间的信任感降低，导致对团队决策质量的消极影响增强，这一结论虽与理论预期相同但值得深入探讨。

容忍失败会使得团队中因为亚群体分割而产生的争斗程度受到影响。如果对失败的容忍程度较低，此时虽然团队中因断层而产生的亚群体会形成彼此之间的竞争，但由于团队存在较高水准的“输出红线”，成员在纷争过程中仍会保留完成工作的底线，所有亚群体都清晰地认识到失败是不能够被接受的，搁置争议，共同向前乃必由之路；相反，如果对失败的容忍程度较高，亚群体之间的竞争便会肆无忌惮，合作会更加困难，最终往往是多败俱伤，任务无法高质量完成。研究结论提示管理者，并非所有的积极行为都会收到积极成效，如果团队中因人员配置而产生较为明显的亚群体时，容忍失败可能成为斗争的保护伞，领导设法弥合人际裂痕的同时要提高对团队产出成果的关注程度，依据团队人员配置情况审慎塑造团队氛围对于团队决策质量的提升至关重要。