从北京上海经验探究国家考核未来走势

文/本刊记者 张晓利

上海13年探索、北京7年运行，研读两种模式，窥见三级公立医院绩效考核未来走势。

对公立医院绩效考核，早已不是一块处女地。

早在2006年，上海申康医院发展中心（以下简称“申康中心”）便着手23家市属医院院长的绩效考核体系的打造。

十余年的运行，申康中心构建了一套行之有效的公立医院院长绩效考核评价指标体系和操作方法。在院长绩效考核机制的引导和推动下，医院管理者开启了专业化、精细化和职业化管理路程，医院的运行和发展始终将公益性质放在首要位置，紧贴政府办医宗旨。

2012年，北京市医院管理局（现北京市医管中心）以出资人的身份制定了统一的绩效考核体系。

北京市属医院的绩效考核体系建立了考核排名和指标结果公示制度，促进医疗机构持续提升医疗质量、改善医疗服务。七年来，绩效考核体系不仅有效保障了公立医院的公益性，同时优化了医院内部管理，进而推进了公立医院改革。

上述两个地方多年的探索和成果，在证实了全国三级医院绩效考核可行性的同时，也给此次全国三级公立医院绩效考核带来镜鉴。

上海模式

据上海市卫生和健康发展研究中心主任金春林介绍，2005年9月，上海市率先实施“管办分开、政事分开、政资分开”改革探索。申康中心被赋予两大责任主体，即国有资产投资运行的责任和政府办医责任。

如何体现两大主体呢？金春林回顾，当时，国资委对宝钢、石化等大型国企的管理，是把选人当作关键，通过考核董事长来管理国有企业。申康中心受到启发，决定设计一个管理医院的抓手。“管理好医院，关键是管好院长。”顺着这一逻辑，2006年，上海启动了对23家市属公立医院院长的绩效考核。

“医院管理者都是高级知识分子，且有多年管理经验，不好管。”金春林介绍，申康中心为此也是绞尽脑汁。申康中心在借鉴国内外医院绩效评价、企业绩效评价、国资委对经营者的业绩评价的基础上，运用国际上通用的“平衡计分卡”战略绩效管理办法，系统研究了评价指标体系的定位、框架、指标、权重和计分标准，从300多个绩效指标中筛选出23个考核指标，初步提出了院长绩效考核的指标体系和计分方法。“相关课题研究报告达9万多字。”

与此次全国三级公立医院考核的考核一样，上海的绩效考核同样设计了定性指标和定量指标。其中，定量考核是通过客观量化的方式对市级医院的运营绩效进行分析和评价，分别从社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工满意等五个目标维度选取23个评价指标，分别设置权重，考核满分100分。其中，社会满意权重50%、管理有效权重17%、资产运营权重6%、发展持续权重19%、职工满意权重8%。

而定性考核重点对能够综合反映医院运行绩效和院长管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，主要考察平安建设、办院方向等方面情况，“作为定量考核的补充”。重要的是，定性考核有点类似于一票否决指标，直接决定各医院的降级处理。“院长们也十分重视。”上海交通大学医学院附属新华医院副院长程明坦陈。

在金春林看来，“体现对医院发展建设规律的尊重，差异化考核”是上海模式值得借鉴的地方。具体体现在定量考核中，综合性医院的评价，以横向比较即同类医院间比较为主，强调“与兄弟医院对比中，了解哪些是医院的优势、哪些是医院的短板”；专科类医院的评价，以纵向比较即自身比较为主，即自己跟自己比，明了“医院哪些地方有进步，哪些地方在弱化，有助于医院内部管理重点的梳理”；中医类医院，考核中医特色指标。

另外，考核结果的处理和应用，上海也进行得比较成熟。在上海，年度绩效考核结果综合了定量考核和定性考核结果的得分，用百分制表示，并根据得分高低分为A(优秀)、B (优良)、C(合格)、D(不合格)四个等级。

“对公立医院院长来说，看重的是自己的管理业绩获得肯定。”程明表示。

据程明介绍，申康中心每个季度都会下发一份统计报表，市属医院的统计数据都在里面。每年的考核结果都是公开透明的，申康中心会列明哪些方面进步了，哪些方面需要努力。“拿到数据，医院管理层都会细细研读，跟当年目标比较，跟同级医院比较。”

上海市第一人民医院总会计师夏培勇表示，重要的是，绩效考核结果直接作为院长年度绩效收入、选拔任用、评优评先的重要依据，也会影响到整个医院领导班子的绩效收入，因此，医院班子都会对考核结果非常关注并对扣分点进行分析和整改，以期来年加以改进。当然，今后医院管理层不仅仅要答好“上海卷”，更要答好“全国卷”。

上海的另一个特点是，在考核过程中不组织检查，最大程度减轻医院的工作负担，同时也避免考核结果受主观因素干扰。

金春林认为，另一个值得借鉴的是，“关注大的，小的充分授权。”上海把绩效工资总量控制和医院内部的绩效分离，大致思路是，宏观控制管住，给院长制定笼子和大致的分配方向。具体医院内部如何绩效分配，交给医院管理者根据医院具体情况调整。

同时，金春林认为，任何体系都要与时俱进、不断进化。他分享了近年来上海公立医院院长绩效考核评价指标体系的进化历程（图1）。“当然，每一次进化，均为推进年度工作重点。”

金春林认为，虽然上海考核模式已进行12年，也得到了院长们的普遍认可，但上海模式的探索仍在路上，依旧需要优化、跟进。

图1 上海市考核模式不断优化过程概览

上海申康医院发展中心构建了一套行之有效的公立医院院长绩效考核评价指标体系和操作方法。在院长绩效考核机制的引导和推动下，医院管理者开启了专业化、精细化和职业化管理路程。

北京市属医院的绩效考核体系建立了考核排名和指标结果公示制度，促进医疗机构持续提升医疗质量、改善医疗服务。

金春林

上海市卫生和健康发展研究中心主任

北京模式

将时针拨回至2012年的5月10日，《北京市医院管理局市属医院年度绩效考核办法(试行)》 （以下简称《办法》）的印发，标志着22家北京市属公立医院绩效考核工作正式启动。

“明确一个方向:公立医院公益性的发展方向；树立一个目标:医院年度奋斗目标；指明一条路径:医院科学发展路径。”现任北京医学会会长、曾任北京市医院管理局局长的封国生向 《中国医院院长》 杂志阐明了北京医管局设置绩效考核体系的初衷。

《办法》 共包含25个考核指标，由定量和定性两个部分指标构成，权重分别占70%和30%。

其中，定量指标包括11项关键指标、14项基础指标，主要考察医院的运营绩效，从社会满意、管理力度、运营效率、发展态势4个维度进行。其中，关键指标占百分制定量考核的60%，包含患者满意度、预约就诊率、人次均费用控制率、平均住院天数等考核内容；基础指标占40%，包括药占比、低风险组病例死亡率、床位使用率、财政投入产出比等。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设4个方面设定指标。

与上海做法相似的是，北京同样强调纵向比较、横向比较以及兼顾个性化。“纵向比较有提高、横向比较有目标；同时，兼顾个性化，重点关注优势与短板。”封国生表示。

不同的是，北京市属医院绩效考核与评价指标体系增设了党政一体化考核、各区卫生健康委评价。

封国生解释道，党政一体化考核，将业务工作、党建及党风廉政建设同体系考核。考核结果跟党政一把手的任免以及评先评优等相关的政策相互衔接。而设置各区卫生健康委评价，则是考虑到医院所属区卫生健康委对该院的评价，以进一步体现属地化管理。

记者了解到，北京市属医院绩效考核与评价指标体系，包括目标考核指标、日常评价指标、个性化绩效指标、党建管理考核指标、各区卫生健康委评价五大项。其中，目标考核模式占45%，日常评价指标占20%，个性化绩效考核指标占10%，党建管理考核指标占20%，各区卫生健康委评价占5%。

与上海主张不进行现场考核不同，北京选择了数据分析评价和现场追踪评价相结合的方式。“现场追踪评价，主要委托第三方现场追踪评价，对重要管理环节的过程评价、数据分析的补充和核查。”封国生补充道。

“单项奖惩”也是北京市属医院绩效考核与评价指标体系中值得借鉴之处。具体而言，其一，设置了指令性任务评价，对突发事件伤病员紧急医疗救治、国际医疗援助、国内对口援助、突发公共卫生事件应急处置、非首都功能疏解等指令性任务，视工作难易情况，进行不同程度加分；其二，设置了公益性任务评价，对各医院在医院改革创新管理举措、费用控制、政务信息等改革创新举措进行加分。

同时，设置负面事件处罚项。对医院发生生产安全事故；会计基础工作等级评审中发现问题；发生违法违纪案件；出现重大医疗纠纷，医院处理不及时，造成负面社会影响，在会计基础工作等级评审中发现较大问题的；国家安全和保密工作管理不力，造成文件丢失、泄密，形成重大社会影响等情况，视情节严重程度，给予扣分、降级、一票否决等处罚。

同样，每年的考核结果也会在北京市属的卫生系统内公开，并进行排名。“排名一般显示的是医院编号代码，未直接展示医院名称，但考核医院相互间可查到兄弟医院的代码。”封国生具体讲道，“这样既有利于兄弟医院间的对标学习，又可弱化排名次序，因为排名本不是初衷，最重要的是让医院明了自己的定位与不足。”

另外，考核结果与医院的票子、面子以及医院管理者的帽子有关。其中，在国务院新闻办公室于1月30日举行国务院政策例行吹风会上，北京市医管局副局长吕一平介绍，北京市财政专门为绩效考核设置的专项奖励资金，通过北京市医管局绩效考核以后，根据绩效考核结果和排名发放给各个医院。她透露，2018年，该专项奖励资金已经达到10亿元。

据封国生介绍，当下，北京的考核指标已经实现与国家指标的接轨。

封国生

北京医学会会长

未来走势

参考上海申康中心、北京医管局的做法，大致可看到哪些趋势呢？根据金春林、封国生的分析，大致有如下四点。

其一，同一地区间的医院横向对比、自己跟自己的纵向比较，同时兼顾个性化的引导，将是未来一大趋势。“考核对象分类，比较的前提是要有可比性。”

其二，结果的公布以卫生系统内部公布的可能性最大。对此，封国生的分析很有道理。他分析，从绩效考核的目的分析，考核重点是保障公立医院的公益性，同时，提高医院内部的管理水平。卫生健康系统内部公开这两个目的均可实现。若对社会公布，可能会引发一些误解和不良的影响。毕竟此次考核数据更真实、可靠，形成的排行榜可信度更高，担心患者盲目就医。

国家卫生健康委卫生发展研究中心副研究员黄二丹认为，此次考核不会变成一个排名，至少在短时间内不会变成一个简单的排名，“十年以内，难度都非常大”。他分享了法国的做法，法国自2004年之后启动这项工作，已有15年探索经验。据法国的探索，首先在医院院长内部公布考核结果，随后在医务人员内部公布，一步步扩大，最后向社会公布。

黄二丹建议，大家不要只盯着指标。绩效考核是个体系，至少包含四个部分，第一，由谁来考核？“此次国办来考核，而非某一个行政部门。”第二，考核的对象。其一，考核的对象不仅仅是机构，也包括体系，通过指标反映医院在体系上的贡献。”其二，他认为考核不仅仅只是公立医院，应该将所有的医院都纳入进来，一视同仁。

第三，在国家顶层设计的基础上，各地卫生行政部门在完成规定动作的同时，根据当地情况设置自选动作，如各指标权重的设计等。

第四，北京、上海的实践，佐证了国家三级公立医院绩效考核体系是科学可行的。未来，以绩效考核为助手，推动医院的发展、公立医院的改革，将成为很长一段时间的常态。

“大原则不变，考核指标会反复地调整、优化。”黄二丹表示。