合纵连横，抓住“432”要点

谢良鸿

房企合作开发成为新常态

随着房地产行业竞争日益激烈，整个行业的投资利润率在不断下降，开发商的经营风险也在不断增加。在僧多粥少的局面下，开发商如今要在土地市场拿地显得愈加困难，任何一家房企都很难在市场上靠单打独斗取得绝对市场优势，因此房企间通过合作相互借力成为市场发展趋势。

房企通过联合开发可以缓解资金压力，降低运营风险，优化资源配置，是未来发展的一个趋势。像万科、龙湖、融创等标杆房企，目前多以合作开发、合作拿地为主。从2016年开始，房企合作开发从个案变成惯常，且越来越密集，让房地产市场诞生了新的生存法则，也令合作开发成为“新常态”。

随着房地产企业合作项目越来越多，合作开发项目的管理问题越发突出，例如，各合作方的经营管理理念不一致，在项目管理过程中，各股东方的诉求不一样，有的股东迫切需要资金快速回流，有的股东则看重利润，利润低于合作的预期，就不同意销售，延误了项目决策进程。由于合作方的管理标准不同，特别是管理方式和制度流程不同，导致项目各部门相互扯皮，沟通效率低。又由于各家房企的发展阶段不同、诉求不同，很难做到平衡。因此，建立合作开发项目的管控机制成为很多房企的当务之急。同时，结合房地产项目本身具有复杂性、独特性、开发周期长、资金投入大等特点，需要围绕项目的投资收益目标，分阶段、全过程地进行系统管理，以此提升项目经营和管理的系统能力。笔者根据多年的合作开发项目管理经验，总结形成了合作开发项目管理“432”全过程管控要点。“4”是指房地产合作开发的四个阶段：合作协议落地阶段、项目前期准备阶段、经营目标确定阶段、项目开发运营阶段；“3”是指确定项目经营目标的三个标准：投资标准、运营标准、管理标准；“2”是指两个过程管控机制：过程决策机制、日常管理机制。通过分阶段、明标准、定机制来提升合作开发项目的管理水平。

“4”：协议落地、前期准备、目标确定、开发运营

在协议落地阶段，重点要明确项目条线选择的策略，即选择管理哪几个部门对公司有利。例如，工程+设计条线是最佳组合，如果招采部门单位没招好，后续的工程管理难度会加大。其次是营销+设计组合，产品定位、营销思路更容易融合到设计中去。还有财务+成本组合，更容易管控项目成本。由于合作方多的项目会有五到七家企业同时管理一个项目，如果所管的部门没有互补或者形成一个组织，对项目的管理会弱化很多。

前期准备阶段要尽快磨合团队，建立信任。因为合作项目的团队是由多家合作方人员组成，各家的企业文化、管理风格不同，项目团队之间也相互不熟悉，所以要在最短的时间内磨合团队，建立信任，让团队形成战斗力。在正式协议签订后，项目团队开始联合办公，例如，周二在A企业，周三在B企业，周四在C企业，周一、周五大家可以自由选择，通过大家在一起办公，短时间磨合好团队，建立信任关系。

目标确定阶段主要是统一各合作方的投资收益与经营目标，因为在拿地的时候各合作方的投资测算逻辑与投资收益目标不一致，有的企业要销售净利润10%以上才能授权拿地，而有的企业要求销售净利润8%也能授权拿地。拿地后，项目在运作过程中，如果投资收益偏差太大，项目人员可能会被追责。还有每年的销售与回款要求，有的合作方要保利润，对于每年的销售额没有太多要求；有的企业以现金流为主，所以要求加大每年的销售与回款力度，损失利润是可以接受的。因此，要在目标确定阶段，统一各合作方的投资收益目标与经营目标，避免项目在开发运营过程中相互扯皮、决策迟缓，最终影响到整个项目开发的进度与节奏。

开发运营阶段主要围绕项目开发的设计、招采、工程、成本专业，做好协同与配合，在快速开发的同时确保质量有保证，成本可控制。重点协调好工程与招采、工程与成本的关系。例如很多合作开发项目管理难，就是因为A企业管工程，B企业管招采，像总包、监理、精装修、景观等施工单位不是A企业的供方，让A企业的工程去管B企业招过来的施工单位，难度是非常大的，而且一旦出现问题，A企业会觉得施工单位不是他定的，进度延误或者质量未达到要求不是他的责任，如果用A企业的施工单位就不会出现这种情况。所以，在开发运营阶段，施工单位最好是由工程部门推荐，或者优先选用各家的战略合作伙伴，各合作方的战略合作伙伴第一成本肯定比市场上低，第二在具体的配合上比公开招标的单位更可控。

“3”：投资标准、运营标准、管理标准

在项目启动后，要先明确投资标准。投资标准有两个核心指标，销售净利润率与IRR（内部收益率），行业内的基本标准为销售净利润率≥10%，全投资IRR≥12%，在此基础上去统一各合作方的投资标准，满足各合作方的管控要求。运营标准主要是拿地到开发时间、拿地到示范区开放时间、拿地到开盘时间、现金流回正时间、拿地到交付时间，根据行业的标准工期进行明确、分解，形成实现路径。管理标准主要是项目管理的“三大件”，权责体系、管理制度、审批流程，确保项目能高效运转。通过明确投资、运营、管理三大标准，从项目经营收益的源头统一股东意见，明确项目开发与经营方向。

“2”：过程决策机制、日常管理机制

明确过程决策机制，合作协议签订后2个月内召开第一次董事会，明确项目经营指标、开盘时间、交付时间、成本标准。 80%的内容要在首次董事会上确定。首次开盘前召开第二次董事会，确定第一次董事会没有决策的事项，通过第一、第二次董事会的召开，确定项目方向、风险点、决策事项，以后根据项目情况每年开一次日常的董事会即可。日常沟通中出现问题不能统一意见或决策时，还可以利用股东沟通会等形式继续商讨。因为董事会不可能经常开，可以采用股东代表沟通会形式，形成会议纪要，盖章后发给股东方，提高决策效率。合作开发项目难点在于不只是跨部门的沟通，还是跨企业的沟通，企业之间的沟通最常用的机制就是董事会机制，所以要充分利用好董事會机制，统一方向、快速决策。

日常管理过程中，重点是进度、成本与费用的管控，特别是费用管控。例如营销费用包括的内容，每家企业是不一样的，在合作协议中一定要明确营销费用的具体内容。管理费用按据产报销的原则，统一约定标准和报销流程，避免因为报销而与合作方产生矛盾。另外就是日常工程和营销的管理，建立日报和月报，及时通报给合作方，也尽量避免过多的合作方参与工程与营销的管理，项目情况以通报的形式汇总给各合作方，确保项目的高效推进。

《孙子兵法》说，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，对于房企来说，通过合纵连横的策略联合拿地、共同开发是较上乘的办法，对敌用兵、攻击则是下策。合作开发已经成为房地产行业的必然趋势，通过强强联合，开发商可以各取所长，实现优势互补。目前全国还没有成熟的合作开发项目管理模式和体系，也没有太多可以参照的管理模式，房地产企业要在合作开发的过程中不断梳理各项目中的问题，总结成功经验，通过梳理合作开发项目各阶段的管控重点，从1.0开始，逐步形成企业合作开发项目管理体系，有效提升合作开发项目的管理水平，控制项目风险。