说之以理

香蕉树环境

在一个实验中，实验人员在猴笼顶上挂了一串香蕉，当笼子里的猴子企图够香蕉时，就会有人狠狠击打它们，将它们赶走。一段时间以后，即使笼顶挂着香蕉，猴子们也都无动于衷。之后，实验人员把笼子里的猴子全部带离，放进一只新猴子。这只猴子没有因想吃香蕉而莫名挨打的遭遇，当他看到香蕉后便爬上梯子，顺利地吃到了美味的香蕉。

接下来，实验人员又把此前在笼子中生活过的猴子带回，重新挂上一串香蕉。面对香甜的香蕉，老猴子习惯性地蜷缩在角落里，而品尝过香蕉的新猴子则去爬梯子，其他猴子为了阻止它冲上前往下拉它，于是它开始反击，最后它终于吃到了香蕉。

看到这些，老猴子们万分迷惑——它为什么没有挨打呢？过了一会儿，开始有猴子慢慢爬上梯子，小心翼翼地拿到一支香蕉后快速下来。随后其他猴子纷纷仿效，最后所有的猴子都吃到了香蕉。

管理中的香蕉樹环境即从外部聘请经理人，其目的非常明确——借助经理人来推动企业变革。

素有“成本杀手”之称的卡洛斯·戈恩，走马上任连续亏损7年的日产汽车。戈恩上任后，通过对日产汽车的诊断，建立了9个“跨职能团队”，推出了复兴计划，这家被众多媒体预言在不久之后就会倒闭的企业，竟然在卡洛斯·戈恩的手中起死回生。

苛希纳定律

如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高，实际上，苛希纳定律认为员工组合的工作效率和工作负荷程度成反比。

作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃顿深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些现象在自己的企业内发生，沃顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。

从经营自己的第一家零售店开始，沃顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则仅用2%来维持公司经营，这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。

在沃顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。