双元组织能力：打造UVCA时代的核心优势

冯云霞 蔡金峰

近年来，随着移动互联网的普及，敏捷组织、合伙组织、生态组织、指数组织、阿米巴组织、自主经营体组织等现象层出不穷。透过这些不同表现的组织，我们可以看到其背后都有一种能力，就是组织的经营或管理主体，往往能够敏锐地洞察组织和环境的关系，迅速捕捉企业组织在不同阶段的主要矛盾。基于对环境的客观认识，通过重组、变革、借力、转型等方法，将矛盾事物加以整合，寻找“生机”，来帮助组织获得可持续发展的能力。在这样的组织中，集权和分权、专业和多元、文化和利益、领导和管理等矛盾，通过整合、演化、控制和管理过程，得以相反相成，寻找到动态平衡，推动组织持续演化，获得竞争力和组织可持续发展的内生能力。这种应对矛盾的能力，驾驭组织立于不败之地的能力就被称为“双元”组织能力。这种能力有什么特点，是如何获得和展开的？本文将以汇川技术为例，来解释这一能力的内涵和机理。

双元组织：获取动态组织能力

1976年，邓肯（Duncan）首先提出“双元组织”（Ambidexterity Theory）的概念，后来马奇、图什曼等人对此概念进行了发展和丰富。在这种组织中，组织一方面能够采用利用型（exploitation）学习，另一方面还能够进行探索型（exploration）学习，很多时候还能同时展开不同的学习活动，来应对组织在不同阶段的矛盾和挑战。所谓利用型组织学习，指的是组织基于目标和场景，充分利用现有的资源和能力，通过改进、优化、选择、强化等管理动作，来改善现有的产品和服务，持续提高组织效率，获得市场竞争优势。探索型组织学习指的是基于未来发展，组织通过寻找、迭代、学习、创新等动作，来抓住新的发展机会，持续拓展发展空间，以此获得未来竞争优势的学习过程。当组织同时具备利用型学习能力和探索型学习能力的时候，则被看作是双元组织。从类型上看，双元组织有四类，即结构型、情景型、领导型和能力型。

结构型双元组织。这一类型指的是经营主体基于组织结构，来对组织加以改造和优化。其利用型组织学习借助于大规模、强流程和较保守的文化加以进行。探索型学习，则要寻找缝隙，在规模较小、流程较松、文化相对开放的“空间”进行。组织一方面借力“有机式”组织结构，挖掘、探索新能力，另一方面则依赖“机械式”组织结构，充分利用、改良固有能力。结构型双元组织，主要是通过组织设计的杠杆，在组织结构的空间上运行不同类型的学习过程，并寻求两者的动态平衡，以便获得系统作战能力。

情景型双元组织。不同于结构型双元组织，这类组织变革的动力主要源自组织所处的具体情境，即“逢山开路、遇河搭桥”。基于具体情境中的问题，组织成员对组织资源进行选择、优化、配置，来解决问题和提升组织能力。情景型双元组织会同时利用不同的学习模式，为自己“强身健体”。这类组织既强调团队打造，又强调组织绩效，并将激励机制作为杠杆，鼓励员工开发双元思维和整合思维。一方面要团结协作，主动沟通，另一方面又要在处理矛盾的时候，又要灵活有效地配置资源，增强适应性。

领导型双元组织。在这种组织，其高管团队成员一般具备灵活柔韧、平衡矛盾的思维。通过整合组织内外部资源，来有效解决组织发展中的矛盾获得组织能力。高管团队的升维降维思维能力以及对组织成员的影响力，对组织在动态复杂的环境中快速反应、灵活重构有着重要意义。这类组织对高管团队要求很高，他们一般都是特别能战斗、特别能学习。既有学生般的好奇和活力，又有战士般的坚韧和果决。在遇到挑战的时候，能够迎难而上，排兵布阵，取得成效。

能力型双元组织。这一类组织具有持续平衡各种矛盾的动态组织能力。在发展过程中，此类组织拥有调整和持续迭代自身核心能力的元能力。组织主体通过开发、整合、改进、创新重构现有资源和能力，来获取新的知识技能。以此为基础，来提升组织的效率和绩效，使得组织在持续复杂变化的环境中能够灵活迅速应对，持续获取、扩大、保持竞争优势。能力型双元组织善于运用组织战略、组织领导、组织流程和业务模式作为变革抓手，来实现组织变革。

以上四种双元组织，表现形式不同、侧重点不同，但它们的目的都在于帮助组织获得动态的组织能力，以适应环境，找到“生机”，实现可持续发展。它们都能够在UVCA的竞争环境中，打造出自身独特的、难以模仿性的核心优势。

下面我们通过汇川技术的发展历程，来进一步揭示双元组织在实践中是如何体现的。

汇川技术如何打造双元组织能力

汇川技术发展历程

该公司成立于2003年，迄今已有16年的历史。通过16年的艰苦奋斗和持续改进，公司已经从单一变频器供应商成长为机电液综合产品及解决方案供应商。目前，公司产品涵盖工业自动化产品、工业机器人领域、新能源汽车领域、轨道交通领域以及工业互联网领域等多个产业领域。基于公司的优异的组织绩效，2014年获得中国最佳上市公司五十强；2017年荣获CCTV中国上市公司社会责任十强企业。纵观公司发展过程，公司经历了四个阶段。

创业阶段（2003年～2005年）。2003年4月，汇川技术创始人朱兴明和18位合伙人，开启了创业之旅。基于创业团队的高度共识，在创业初期公司就将技术研发立为公司的战略定位。从出身开始，其“市场-研发-生产”就是紧密关联的。2004年，汇川技术生产出第一台矢量变频器，接着就是MD320、MD330以及NICE系列电梯一体化控制器。在变频器行业，汇川技术矢量产品的出炉，给起步期的民族品牌带来勃勃生机。汇川技术初试牛刀，其变频器产品在电梯行业、数控机床行业打开市场。2005年，公司营收达到3700多万元。此时，汇川技术在产品制造、研发配置等方面均已初具规模。

成长阶段（2006年～2010年）。在成长阶段，汇川技术继续增加产品种类，进一步强化公司营销体系的建设。到2010年，公司销售收入增至7亿元，员工人数也实现了井喷式增长。在这一阶段，汇川技术牢牢把握“为客户创造价值”的理念，通过构建“市场-研发-生产”一体化模式来进行市场突破。以此同时，通过“模块化组织”、“集权和分权的有机结合”来提升组织的敏捷性，以便应对组织所面临的的不确定性。此外，还通过“研發高投入模式”持续强化组织牢固的底盘技术优势，通过“会议评审”制度培养人才梯队。2010年9月28日，经过七年发展，汇川技术已经成长为在工业自动化领域及其相关领域中的领先者，并受到资本市场的关注，成功登陆深交所创业板。