我的五个信条：信任透明快乐勤奋简单

2019-09-02张春晏

清华管理评论 2019年5期

张春晏

“8次申请到Visa，抵达美国时不会说英语，现在Zoom价值10亿美元”，《福布斯》曾把袁征（Eric S Yuan）评选为美国十大最励志企业家，并写下了这样的颁奖词。

其实袁征第9次才申请到签证。

1997年到美国，本来想看看就回去，一不小心被硅谷的高科技氛围吸引留了下来，重新开始写程序。20年过去了，一个温厚的中国人，说着流利的中式英语，带领着各肤色的全球化团队，奔跑在创业路上，在视频会议系统这个竞争极为激烈的领域，做出最好的产品，创办出硅谷成长迅速的独角兽公司。

Zoom还是资本市场的宠儿，员工心目中的最佳雇主。

2019年4月，Zoom在纳斯达克上市，资本市场对Zoom表现出强大信心，2周之内市值突破200亿美元。

在美国以匿名吐槽雇主而闻名的Glassdoor发布的2018年度TOP CEO榜单上，Zoom創始人袁征以99%的支持率成为全美最佳人气雇主。这是Glassdoor第十年发布最佳CEO榜单，榜单针对千人以上规模公司，评选标准是公司内部员工的匿名评价。袁征不仅获得员工99%的点赞，还有96%的员工愿意向朋友推荐Zoom。“快乐”和“关怀”是被员工重点提及的两个词。

一个公司是该公司创造者的延伸。

Zoom贯穿了其创始人袁征（Eric）的人生哲学、价值观、性格。

Care，关心关爱。古今中外，每个人都愿意被关心关爱，这一点可以突破中西方以及任何文化差异。

信任可以把沟通成本降到最低，高速发展。在一个大公司参与的激烈竞争领域，创业公司胜在速度。

开放和透明，开放与透明带来信任和效率。如果要打造透明的组织环境，就做到极致透明，事事时时透明。

勤奋，“Work hard is everything。”Eric经常说这句话。他自己就是这样一路走过来。

简单，产品简单，流程简单，制度简单。从第一天开始要简单再简单，公司大了再简单就晚了。

Zoom还灌注了Eric的人生领悟。

Eric慢慢琢磨出来，人生的终极追求是快乐；而可持续的快乐是让他人快乐，自己才会快乐。所以客户快乐，公司才会快乐，员工快乐，自己才会快乐。Zoom的企业文化就是“Deliver Happiness”。

创业公司什么事情都需要速度，而没有信任就没有速度。

往回看，Eric也有遗憾和后悔。

“我有梦想，有激情，但是追求得不够义无反顾。”

Eric到美国之后加入创业公司WebEx，从工程师一路升职，经理、总监、副总裁，然后公司被思科并购，Eric被升职为思科全球副总裁。内心深处渴望创业想做大事的Eric，被升职、感恩、不好意思辞职等等各种原因拖延下来，太多考虑他人，直到41岁才出来创办Zoom。自己做公司之后，Eric不觉得自己在工作，因为每天都是被激情驱动着做事情，很忙但不觉得累；而可以掌控自己命运的感觉是非常快乐的。Eric认为，成就伟大公司，更多地是那些非常年轻的创业者。41岁才创业成了Eric的痛。

“要追求梦想就尽早追求，这是真正要向扎克伯格学习的。”Eric说。

信任

TBR：我看到您的采访报道，您谈到特别喜欢史蒂芬·柯维《信任的速度》这本书。

Eric Yuan：这是我喜欢的书之一。创业公司什么事情都需要速度，而没有信任就没有速度。大公司可以由流程驱动，慢一点问题不大，创业公司基本每天由业务在驱动，创业公司必须快。快是小公司的优势。在信任的情况下，才能够做到发现问题，迅速改进问题。

比如说，我希望公司员工，有任何问题一定要raise hand——把问题说出来！这个问题可能不是自己团队的问题，而是其他团队的问题，但谁的问题都不能睁一只眼闭一只眼。如果有信任，你发现问题告诉我，是为了公司好；如果没有信任，工程团队会觉得，你销售团队管我工程团队干嘛？问题来了。所以信任很重要。

TBR：协作对于大部分科技公司都非常重要，跨部门沟通和协作如果非常顺畅，那么效率会很高。跨部门发现问题也是一个方面。

Eric Yuan：对。跨部门发现问题很重要。很多情况下内部发现不了问题，都是其他部门在发现你的问题。中国话叫旁观者清。如果没有信任，每个部门各自为政，那公司存在一堆问题都不知道，最后到我这儿的时候，麻烦已经太大了。我要求发现问题一定要讲。

如果你保证公司的文化是透明的，你公司的价值观是care（关心）。这和东方文化西方文化哪个国家的人并没什么关系，你真正地care员工，保证大家都互相care，这个谁都同意。真正做好一个产品让用户happy，这个谁都认同。

TBR：但是建立信任是很难的。

Eric Yuan：是挺难，但是找到好方法的话还是可以做到的。

让一切透明，信任的建立就会快。

对很多中国人而言，这不容易。因为我们的文化不一样。例如，在思科，中国人很难升职的一个原因就是我们被认为做事情不透明。中国人从小受的教育是先脚踏实地把事情做出来，再讲；如果你还没有做就讲，别人说你吹什么牛啊，根本不喜欢。其实我们中国人并不是不想透明，而是觉得如果先讲了，没做好不是丢脸吗？

但在美国公司不能这样。西方人做什么之前都先讲，成功就成功，不成功就不成功，一切都开放和透明。

从这个意义讲，我们要向西方学习，失败就失败，so what。只要你努力了就可以。

TBR：信任这个内功很难练吧。而且Zoom是一家硅谷公司，团队也是全球化团队，这个会增加信任管理的难度吗？

Eric Yuan：是难练。但是如果你保证公司的文化是透明的，你公司的价值观是care（关心）。这和东方文化西方文化哪个国家的人并没什么关系，你真正地care员工，保证大家都互相care，这个谁都同意。真正做好一个产品让用户happy，这个谁都认同。

人类的共性是一样的，有些文化细节不一样。硅谷的文化蛮好的，很开放，乐意助人，这是硅谷文化好的地方。

TBR：所以管理一个全球化的团队，把公司文化建设好了，其实也并没有那么难。

Eric Yuan：对。但是文化建设是件每天都要做的事情。有新员工进来，有新变化来，都可能稀释或者改变文化，所以要不断地去做。招人也是这个道理，不认同公司文化的人最好别招进来。如果这人不很关心其他人，只关心自己，千万别招进来。因为我们公司的价值观是care，就是关心，就这一个词。如果招进来一个人只care自己，不care其他人，也不care公司，不care自己的team，也不care社區，那早晚会出问题的。那你怎么招到适合公司文化、比较好的人，帮助公司成长，这是比较难的。你要观察他是否爱学习，自我驱动等等。

透明

TBR：那么您在公司如何去建立开放和透明的文化和氛围。

Eric Yuan：我在公司强调开放和透明。每个人，每一个问题，不要藏在心里，一定要打开，说出来。

我们每两个星期有面向所有员工的会议——员工事先在公司论坛上匿名提问，包括不好意思在大庭广众下问的尖锐问题，所有问题百分百匿名，这样我也不知道你是谁。然后我在会上回答所有的问题。

有些人担心，说这个问题可能不好，不能留着，会影响其他团队的斗志。我说，只要是员工的问题，多坏多差多好都要保留，一个都不要删。因为要透明就彻底做到透明，时间长了，信任就建立了。如果你有些地方透明，有些地方不透明，那时间长了，员工说哪些地方我该信任你，哪些地方不该信任你？

TBR：但有时候员工的视角和视野和公司高层是不同，看问题的层次可能完全不同。

因为要透明就彻底做到透明，时间长了，信任就建立了。如果你有些地方透明，有些地方不透明，那时间长了，员工说哪些地方我该信任你，哪些地方不该信任你？

Eric Yuan：有时候问题很错，有时候很尖锐。假定这个员工的问题你觉得很奇怪，那你让他问出来还是不问出来？如果不问出来，你会觉得一切都好好的，而事实上，这个问题还在他脑子里；如果问出来，他才能把问题暴露出来。

其实每个人问的问题，多少都反应出公司的问题，他问这个问题，说明这个方面对他有影响。每一个问题都彻底解决了，对公司是有帮助的。所以我们团队都特别喜欢透明，透明真是好事情。

TBR：在公司里，还有什么方式来建设透明的文化？

Eric Yuan：我们提倡做了好的事情要告诉大家，不好的事情，不好的顾客反馈更要告诉大家。

我的核心是不要隐藏任何事。例如给员工涨工资，发期权，其他人说，反正别人不知道，为了留住这人，给这个人多涨点，我说NO。如果只给这个人涨工资，那对其他人就不公平。我做任何事情，我就假定别人都知道，这样处理事情就比较公平。

TBR：其实做事情背后的“假设”很重要，这代表了人遵循不同的原则和哲学。

Eric Yuan：假设肯定很重要。我假定我在做这件事情的时候，大家都看着我做这件事情。如果有一天，我的员工说，哦，天那，Eric讲透明，讲信任，他怎么这也不告诉我。那打造信任文化就白费了。

一旦摧毁了信任，你以后讲得对，别人也不相信你。CEO说公司要往这个方向走，要这么打，用这个策略，别人不相信你的时候，会特别难执行。你强调这个事情，他们暗暗说，我为什么要相信你？其实做另外的事情，会特别麻烦。

TBR：信任产生力量这种理念和哲学，您是很早形成的，还是到了硅谷逐步学到的？

Eric Yuan：learned so many things。学到了很多。

快乐

TBR：Zoom公司文化的核心是什么？

Eric Yuan：我们公司的文化就是deliver happiness（传递快乐）。我们公司的价值观就一个字，care。希望员工每个人要互相关心，关心自己团队、客户、社区，大家互相关心的过程是传递快乐给彼此，这是我们公司整体的文化。

因为我最重要学到的一件事情，就是生活的目的是什么。有一天我慢慢觉得我真正知道了，生活的目标是快乐。那知道了生活的目标，问题是我要知道什么样的快乐可以持续？有的快乐是短期的，不可持续。真正可持续的快乐是要让别人快乐，知道这点很关键——让别人快乐，自己也会快乐，而且这个快乐可以持续。

那开公司也是同样的道理。我开公司的原则是要让客户快乐，那客户不会切换到竞争对手手里，我的公司也会快乐。

其实这个道理也同样适用于朋友，你的朋友happy，你自己也会happy，如果你只想到自己，再有钱你也不一定会happy。

所以happy原则是我觉得最重要的一个原则。

TBR：您对于快乐的理解，是什么时候琢磨出来的？

Eric Yuan：在国内也琢磨，在美国也琢磨，终于琢磨出来。

尤其是我意识到我所犯的最大错误以后。因为在硅谷，中国人还有一个既好也不好的地方，中国人做事很认真，比较投入，感恩也没有错，但是，往往考虑太多，忘了考虑自己，自己开心吗？

我就是这样。公司刚卖给了给思科，公司不错，对我也挺好的，给我升职，薪酬也不错，那我把产品做好，也没有错。但是我往回看，我认识到，那真是我的梦想吗？不是。公司上司对你好，你就不好意思离开。其实最后你错过了梦想，错过了大的机遇。你的梦想不要受別人的影响。

所以我最大的错误，是我有自己的梦想，但不是义无反顾去追求。从加入WebEx，到在思科，自己创业的想法总是会被其他事情打乱，拖延到41岁。

TBR：对您来说，如果人生可以重来，那么您会尽早创业？

Eric Yuan：如果可以重来，我一毕业就会创业，如果没有特别好的idea，我就先开个餐馆——开餐馆是麻雀虽小五脏俱全，是最好的商业锻炼。

人生是单行道，不能往回走，过了20岁就永远没有20岁，过了30岁就没有30岁。所以从小就需要清楚一个道理，要早早地找到自己的梦想和激情，不要受其他人的影响。

人生是单行道，不能往回走，过了20岁就永远没有20岁，过了30岁就没有30岁。所以从小就需要清楚一个道理，要早早地找到自己的梦想和激情，不要受其他人的影响。像扎克伯格，从大学开始就追随梦想，创业义无反顾。要追求梦想就尽早追求。这才是真正要学习的。

TBR：当你创业之后，对自己有新的发现，全新的体验，是这种感觉吗？

Eric Yuan：有的。同时发现一个问题，你找到自己真正喜欢做的事情，你会觉得很happy，很忙但不累。我在思科做全球副总裁，从外在看，我有什么不开心？你问问我happy不happy？其实内心不快乐，因为那不是我的梦想。

在大公司，想做很多事情，做不到，很多想法，无法实现。做自己的公司，很快乐，完全不一样。一旦享受创业过程，你叫我再回大公司，不可能的，给我多少好处，都不可能。

TBR：什么样的能力是你创业之后重新发现的？

Eric Yuan：我觉得做销售很好。如果可以重来，我从销售开始做。从工程师开始做，先知道产品，慢慢去找销售，找客户，这是一个路径。从销售开始，你先跟客户打交道，找到客户痛点，然后再回来找解决方案是另一条路径。哪一个路径更好？

创业之后，你会真正了解你自己，什么是你行的，什么是你不行的，什么是你可以学，什么是你学不到的，什么事情是让你快乐的，什么事情是让你不快乐的。你就180度甚至就是全方位地透视了你自己。

TBR：这种快乐是说，因为你觉得，可以去创造自己想创造的？

Eric Yuan：你自己可以掌控命运。这点让你觉得很高兴，很重要。

今天有重要的事情，赶紧解决，你做出来的东西，别人说你好，你很快乐。在大公司，基本没人有这种激情。你想做事情，其他业务单元也很难支持。最后就很挣扎。

TBR：其实人的认知都会影响行为。你怎么把对快乐的认识运用到公司管理中去？

Eric Yuan：保证每个人happy是第一重要的。要happy，就要让他有激情，比如说，帮助每个人找到了适合自己的位置，找到喜欢做的东西。让员工找到自己的激情，这时候你不用管太多的事情，他会自己努力工作。做CEO就是把最好的人放到最好的位置，这是最重要的。然后他们自己会很开心，会去努力工作。

TBR：在创业之初，人少你可以充分去了解他们，现在公司很大了，人很多了，有什么机制去保障大家最大限度找到自己喜欢做的事情，做得开心。

Eric Yuan：这个挺难的，没有一个公式。但是可以做几件事情。

1）我得保证经理值得信任，知道他也在传递给他的团队同样的文化，做的事情和我对他做的一样；

2）我和不同地点的全体员工，经常开视频会；

3）我们有自己的沟通渠道，有什么问题可以随便问；

4）确保大家感觉投入其中，是公司的一部分，是大愿景的一部分，不能让大家觉得很孤独。

TBR：要保持他们这种对公司的投入感。

Eric Yuan：还有很重要的一点，是我告诉员工不要太在乎最后的结果。

你如果太在乎结果，会感觉比较痛苦，比如公司哪天要上市，哪天要变成百亿美元，这个固然是好事，但不能过于强调。过度强调结果，他会忘了过程，我们要让员工享受过程——因为创业公司不可能一夜成功，也不可能一年两年成功，而是一个很长的旅程。

最后，比如说七年八年比较成功了，庆祝一下，顶多跑到纳帕酒庄或者半月湾去庆祝一天，也就完了。而过去七年八年的辛苦工作是最重要的。所以我们告诉员工要享受过程。

勤奋

TBR：我在Zoom门口小站一会儿，觉得你们公司员工的面貌是比较轻松愉快的，一种比较轻松的公司氛围。

Eric Yuan：压抑的情况下很难有创造性。但是放松和紧张是相辅相成的，也要有压力和挑战。他的心情是轻松的，但是在工作上要给他们挑战，要有压力。让他们觉得有挑战。不能说，我很轻松三点就回家了，很放松，那公司就活不下去了。

我现在不断跟员工讲，你每天要工作8个小时。我说hard work is everything（努力工作就是一切），我们前有大公司竞争，后有小公司竞争，如果不勤奋工作，早晚我们会丢失领先优势。

TBR：那怎么样让他们保持一个非常高效的工作状态呢？

Eric Yuan：也挺难的，也没有公式。

要讲清楚公司的愿景，讲清楚竞争形势，通报赢了客户，丢了客户的情况，让大家发自内心觉得要努力工作。丢了客户，没有佣金，公司也会完蛋，这种压力必须有。公司不仅是我的公司，更是大家的公司。就像一条船在汪洋大海里航行，每个人都得努力，不努力船就翻了。光我有这种想法累死我也不起作用，要让每个员工都有这个想法才行。

TBR：要靠不停的说吗，靠各种细节上面去灌输。

Eric Yuan：细节的灌输，不断地说，不断地做，每天都是小事，天天讲日日讲，就跟当年毛主席语录似的。讲这些东西你不要嫌罗嗦，你讲一次没有人会听懂，没有人会理解的。在领导力方面，对我影响最大的是沃尔玛前任CEO斯考特（H. Lee Scott）。他有句名言就是：你第一次讲的话要么被别人误解，要么被别人忽略掉。

TBR：会体现在OKR或者其他制度方面？

Eric Yuan：比如最近我发了一个信息发给所有的员工，告诉大家，不管你怎么做，我们要求你要有八个小时的工作时间。最近我不断强调，我说大家觉得现在我们的产品是领先的，但别人也在竞争也在拼命，我们要保证把领先的距离拉大，而不是让别人来缩小这个距离，你再聪明你还是要hard work。我征询了高管的意见，很快就写一个邮件给所有人，跟大家说不管几点来可以，但是要保证8小时工作时间。因为人都是有惰性的，如果没有学到东西，就没有价值，公司又不行了，怎么保证这种情况不发生。那要把每个人的能力释放出来才可以。

东方文化是什么？首先不相信任何人。比如有10个人，其中有1个人犯错误，为了对付1个人制定一个制度，让其他9个人也受到影响。西方文化是1个人犯错了是这一个人的问题，我不影响其他9个人，我找到方法找出这个犯错的人就行了。这是完全不一样的思维。你用打卡制度，浪费那9个好好上班人的精力，他们会怎么想？

TBR：那公司不会以打卡的方式来计时吗？

Eric Yuan：我们不会。这可能是中西方文化和思维的一个区别。

东方文化是什么？首先不相信任何人。比如有10个人，其中有1个人犯错误，为了对付1个人制定一个制度，让其他9个人也受到影响。

西方文化是1个人犯错了是这一个人的问题，我不影响其他9个人，我找到方法找出这个犯错的人就行了。

这是完全不一样的思维。你用打卡制度，浪费那9个好好上班人的精力，他们会怎么想？

你不能建立一个制度，让多数人不happy，而是找到一個方法找出那一小部分人就行了。

TBR：对于那十分之一不能够自我驱动，有问题的人，还有什么方法来判别出来？

Eric Yuan：往往会表现在结果上，很多人没有达到目标是因为工作不够努力，而产品出问题，经理和同事都会知道，看得见摸得着，一问就知道。对有问题的，就事论事，解决具体问题。

如果你认为所有人都需要去强制约束，那么整个管理基础就是错的。公司也不用做了。

TBR：那对于那些有问题的人，比如说工作特别不勤奋的人，怎么去处理呢？

Eric Yuan：找根本原因。为什么不勤奋？如果位置错了，就帮他找合适的位置。如果实在无法认同公司文化，那只好走人。

有的公司可能招人快，解雇人也快。我们解雇人很慢。招人快和慢不重要，重要的是招人的时候要把好招人这关，来了以后要当成家庭成员来看待。如果招错了，是你自己犯错把他招进来了不是吗？有问题要帮助他，我们是一层一层帮助他，一直到我这儿。如果说，招错了，赶紧回家，那些好的人就会觉得哪天我不行了你也会让我走，这不太好。

我们只有一种情况是零容忍度，直接走人，就是人品问题，我们叫正直，这个没有办法帮，容忍只会导致更大的问题。

TBR：那你每天的工作时间都会很长吗？

Eric Yuan：认真地说，我不认为我是在工作。别人说你怎么平衡生活和生活？如果你想着这一点就麻烦了，因为你永远也没法平衡工作和生活。

其实没有平衡。我就是喜欢做这件事，我把每天看手机邮件解决公司的问题，当成是生活，很enjoy，赢得一个客户或者公司变得更好了，我打败了一个竞争对手，我很快乐。每天都很快乐的情况下，你真不觉得那是在工作。

TBR：但是有的时候你会在时间上面有冲突吗？比如说家庭孩子。

Eric Yuan：你讲的没错，如果时间冲突，家庭第一。

简单

TBR：您在思科做到全球副总裁，非常了解大公司病。Zoom做得越来越大了之后，公司越来越复杂怎么办？

Eric Yuan：简化。别搞复杂。

每个公司的流程不一样，很多是哲学文化差异。在Zoom，我的原则是要流程简单化。我要求所有的批准只要一个人批准就可以了，要不然是经理，要不然是部门负责人，或者我。因为你要相信绝大多数人是对的。但有可能有人会利用这种简单作为漏洞，那找个方法堵漏就可以。举个例子，我每个月要一个报告，超过一万美元的报销我会看一下。事后检查的方法，会很简洁。

不能因为可能有一个人会贪腐，就把整个流程搞复杂。

很怕公司做大了以后加很多制度。也不要等到有一天制度太复杂了再去简化，最好别这么做。而要从第一天开始，每天都想着简化，今天公司小也要简化，大还要简化。

做公司和做产品一样，第一天就想着简化，不能产品越做越复杂，做了三年再简化，制度也是一样。

TBR：但是人越来越多

Eric Yuan：还是简化。我们公司就是一个人签字。我天天想着怎么简化。

TBR：就是本人和签字的人共同承担责任。

Eric Yuan：承担责任。但是我后面还要检查。

TBR：对于组织结构呢？随着人增多，组织结构不改变吗？

Eric Yuan：非常扁平。我——部门leader和经理——员工，中间管理层非常平。