科研企业内涵式多劳多得绩效管理模式探索

□ 毛荣燕

绩效管理的最终目的是促使企业实现企业规划和企业目标。企业如何来激励科研人员的积极能动性，如何将科研任务分解下达，如何进行绩效考核、绩效分配，是人力资源管理中的核心问题，这些问题对于提升企业的核心竞争力有着十分重要的意义。一个好的绩效管理体系能有效牵引企业战略规划的实施落地。

一、多劳多得绩效管理模式作用分析

在科研企业中采用多劳多得绩效管理模式，必须将多劳多得视为一种考核模式，以此来准确把握多劳多得绩效管理模式。

在社会主义制度下，针对生产资料的分配制度主张采用的分配原则是 “各尽所能，按劳分配，多劳多得”。这种“多劳多得”分配原则，是指在明确劳动、资本、技术与管理等生产要素基础上，根据贡献参与分配的原则，也是市场经济下经济方面的分配原则。“多劳多得”不只是说经济方面的“得”，其实如果“多劳”了，可以在其他方面也能“多得”，可能会比经济上得到更多。例如，如果企业对一个员工的评价有所提高，员工也就可以获得更多的发展机会；同事对其评价提高了，也就会更加信任他；同行内对其评价提高了，员工也就获得了更多的业务发展机会。一个员工的“多劳”，不仅可以促使企业获得发展，还能使自身获得更大的发展空间。由于员工的“多劳”，也就是将更多的精力投入在工作与生活当中，其思维更加活跃，思想与认知上也不断提高发展，获得了更多的锻炼与提升机会，将具有更多的竞争优势与决策发言权，可以更好地完成工作。因此，“多劳”不只是局限于当前经济利益上的“多得”，更多的是可以获得能力的提升和发展。

二、科研企业内涵式多劳多得绩效管理模式的具体实施

（一）科研任务可以按照人工成本比值关系下达，科研考核指标与个人收入挂钩

我们将不同类别岗位的人工成本进行核算 （这里的人工成本可以用上一年度的全年人工成本核算），计算出各类岗位人工成本的相对比值关系，按照此比值关系给每个岗位确定一个岗位系数，用这个岗位系数来确定各岗位科研任务。比如各类人员的人工成本比值为，高级人员∶中级人员∶初级人员=6∶2∶1，那么我们就将高级人员的“人岗系数”定为6，中级人员定为2，初级人员定为1。用这个系数来核算全单位每个岗位系数应该承担的科研收入指标：人岗均当量收入指标=单位总科研收入指标/∑各类（岗位人数×人岗系数）。然后再用“人岗均当量收入指标”来核算科研部门该承担的科研收入指标，各部门科研收入考核指标=∑该部门各类（人岗均当量收入指标×岗位人数×人岗系数）。

这样我们可以按照每个岗位所占的人工成本费比值关系来核算一个科研人员应该承担多少科研任务。每个部门应承担的工作量就和部门人数、岗位、人工成本等因素挂钩。同时，全单位的科研收入任务也依照每个人的人工成本相对比值关系进行同比例分配下达，人工成本的高低已经体现了职工收入相对水平，因此这个科研收入的核算体现了职工收入越高承担的科研任务也越多，反过来，承担的科研任务越多，收入也越高。

（二）考核，既鼓励科研人员积极完成下达的任务，又鼓励科研人员发挥能动性自主创新创效

对于科研部门的考核分两个部分： 工作任务完成情况考核、成本控制情况考核。部门任务完成情况考核再分两个部分：一是既定的科研指标完成情况考核，另一个是非指定性考核指标的亮点工作情况考核。对于科研指标考核，部门先对照目标责任书提交考核指标完成情况对照表，由科研管理部门、人力资源部门核查，对未完成的指标进行扣分； 其次对于部门重点工作、亮点工作考核，采用部门负责人在年度考核述职会上述职，汇报部门年度工作亮点和重点，由评委打分，每个评委给出的最高分只能占单位部门总个数的30%，最低分必须占15%。也就是评委打的高分和低分的个数强制按比例分配，使得被考核部门的考核得分拉开差距。

成本考核分为部门的利润考核和部门利润增减情况考核。

在这个考核体系中，一是鼓励科研部门完成核定的科研指标任务，另外也鼓励部门有个性地发展，鼓励科研部门的科研成果有较高层次的显示度。在这方面，考核体系专门设立了重点工作、亮点工作考核分，给各科研部门自由发展、自由提升的空间。

在这个考核体系中也鼓励科研人员节约开支、控制成本，鼓励部门精减人员，不要盲目扩大科研人员队伍，否则部门成本会增加。

三、绩效分配与绩效考核制度相匹配，兑现考核内容

科研人员绩效由考核奖、科研单项奖两部分组成；机关、公益部门绩效只兑现考核奖，没有科研单项奖。但是科研、机关、支撑公益部门的绩效可以按照科研人员绩效的一定比例控制，比如80%至50%之间。

（一）考核奖的核定

根据部门考核，绩效划分三个等级：优秀、良好、合格。三个等级的部门个数控制在：优秀≤20%，良好≤60%，合格≥20%；部门考核奖的绩效调整系数：优秀∶良好∶合格=2∶1∶0.5；岗位系数：按照各类岗位人工成本的相对比值关系即“人岗系数”确定；部门调整系数分科研、机关、公益、基地4 个板块，分别给予一个调整系数为N1，N2，N3，N4。

部门考核奖=［∑本部门各类 （某级别人数×岗位系数×考核等级调整系数×部门调整系数）］×部门考核奖总额／∑全所 （某级别人数×岗位系数×考核等级调整系数×部门调整系数）

这部分绩效主要是对完成部门核定任务的考核兑现。

（二）单项奖的核定

1.立项奖。由科研生产管理部门核算，由项目长分配奖金。根据项目性质，按照不同比例提取绩效，纵向项目合同到款金额的N%，横向项目合同到款金额的M%，国家和基金项目为合同到款额的X%。

2.质量奖。由科研生产管理部门核算，由项目长分配奖金。根据项目的中期检查、验收、鉴定、成果等情况，分别给予一定的奖励。

3.超标奖。由人力资源核算，科研部门负责人分配奖金。将实际完成的科研收入额对比考核指标，超出部分按照超出额的一定比例给予奖励，未完成部分按照未完成额的一定比例扣减绩效。

4.成本控制奖。由人力资源核算，科研部门负责人分配奖金。将部门科研收入减去部门全成本，结余部分，按照一定比例提成。

这个绩效兑现体系的设计，在抓科研质量的同时，鼓励科研人员多干，超出核定的科研任务，可以获得超标奖，同时又有成本控制，节约有提成。对于全部完成目标责任书中既定科研任务的，在考核奖中体现，没有完成考核指标的，直接扣减绩效。

总体来说，绩效管理从目标责任书开始，就将全单位考核指标按人工成本比例分配下达，这也体现了高岗位应承担更多的科研任务。对于超出科研指标的部门，可以获得超标奖，即鼓励科研人员多干、多得，同时有成本控制，不鼓励科研人员队伍无限制的庞大。（作者单位：中石化石勘院无锡石油地质研究所。）