航天企业研发项目课题组长负责制的几点思考

李霖 马林 冯孝辉

摘 要：创新驱动发展，探索科研体制改革，推进创新体系建设，激发企业原始创新活力成为发展的新命题。课题组长负责制是目前高校和科学院普遍采用的一种科研项目的组织管理模式，本文通过航天企业现有研发项目管理机制不足的研究，分析了航天企业研发创新项目实施课题组长负责制的优势，探讨了其可能存在的挑战，提出了建议和对策，以期能对课题制更好地发挥起到积极、有效的作用。

关键词：研发项目管理 课题组长负责制 思考

一、引言

经过近半个世纪的迅速发展，我国航天事业取得了巨大成就，航天技术、航天器发射数量都列居世界前列，航天技术应用领域不断扩展，业务模式不断丰富，形成了一套完整有效的科研生产体系。但在取得成绩的同时，航天企业在研发创新工作中也暴露出理论基础薄弱、原创性技术缺乏、核心成果积累不足等突出问题，一些关键领域的核心技术仍然长期受制于人。如何面向航天领域的后续长远发展，建立富有成效的研发创新管理体系，全面激发员工的研发创新热情，着力提高我国原始创新能力，成为摆在我国科技界面前一个亟待解决的难题。

二、航天企业现有研发项目管理机制的不足

现有研发项目管理机制，是一种单位负责制的行政管理模式。企业机关管理部门负责项目计划管理、经费管理及执行，课题组仅负责技术研究，导致研发项目“责、权、利”不统一，技术研究与项目管理、经费使用缺乏有效融合，主要有如下问题：

（一）基础性、原创性、变革性的科研成果不多

研发工作多以完成课题合同为目标，不注重市场需求和后续应用，研发项目攻关成果难以形成企业核心技术和核心产品，对企业的后续发展缺乏支撑，导致企业的研发资源被浪费[1]。在航天领域，对面向未来长远发展的激光光源/通信、量子通信、太赫兹技术等前瞻性技术认识不充分，缺乏对战略基础研究的重视和长期投入，导致原创性技术缺乏，难以在基础性的重大系统级项目上取得突破。

（二）缺乏有效的激励机制，研发队伍创新热情不足

航天企业一直以科研生产为立命之本。企业以型号产品研制为主体，建立绩效考核评估机制和人才选聘机制，各类资源均向科研生产工作倾斜，吸引大量优秀技术人员从事科研生产工作，导致企业专职研发人员能力偏弱，企业研发中心成为科研生产工作的人才培养基地，而非培养创新型研发专家的场所，企业研发创新的积极性及内生动力不足。

（三）研发管理体制僵硬，缺乏灵活的资源保障体系

机关管理部门常以研发项目顺利通过经费审计为目标，对研发项目的经费使用进行严格管控。课题组在申请使用经费时，需要多次迭代的请示、汇报，办事周期长、流程复杂，造成部分课题组为避免“事难办，脸难看”，而出现自掏腰包干课题的情况[2]。因课题组长缺乏项目经费的自主使用权，造成创新工作缺乏充分的资源保障，严重制约了创新工作灵活、高效的开展。

二、 研发课题组长负责制的内涵与优势

（一）课题组长负责制内涵

课题组长负责制PI（Principal Investigator）是指按照公平竞争、择优支持的原则，确立科学研究课题，并以课题为中心、以课题组为基本活動单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理制度[3]。课题组长负责制作为市场经济体制下一种新的科研组织管理形式，目前，已逐渐成为一种国际上普遍接受的、有效的组织管理模式[4]。课题责任人在批准的计划任务和预算范围内享有充分的自主权，并允许跨部门、跨单位择优聘用课题组成员，课题责任人对完成课题任务承担法律责任。

（二）课题组长负责制的优势

课题组长负责制打破了研发创新课题传统形式下的单位行政负责制， 确定了课题组为研发创新项目的管理单位，使课题组可以进行组内成员的自主管理和决策。小卫星研发创新项目实施课题组长负责制具有以下四方面优势：

1. 细化研发单元，压实研发创新主体

课题组长负责制强调课题组的主体地位和课题组长负责制，课题组长负责制和传统研发行政计划管理在形式上最大的区别是把过去“以单位为中心”，改为“以课题为中心、以课题组为基本活动单位”[5]，是对单位综合管理部门、各部门、各项目办、各课题组等生产关系的重新调整，是公司研发创新体系制度改革的顶层设计，压实了课题组长作为研发创新主体的核心地位。

2.充分赋权，有利于调动研发人员的积极性

课题组长负责制赋予课题组长对联合/外协单位的选择权、项目经费支出权、人员聘用及考核奖励等权利，有利于充分调动课题负责人的主观能动性、激发全员的创新热情，广泛联合创新主体，形成多领域、全方位的产学研创新联盟，让一切创新源泉充分涌现。

3.自由宽松的体制，有利于突破核心技术

课题组长负责制基于企业内部的契约精神进行充分放权，为研发创新人员提供了宽松的管理体制。有利于研发人员大胆创新、突破传统的研发模式，以更加开阔的视野，聚焦用户需求、解决实际问题;以主人翁姿态勇于担当、攻坚克难，实现核心技术突破;以自由结合的模式组建优势团队，协同创新、孕育新系统和新产品。

4.明晰利益分配，有利于研发成果的转化应用

课题组长享有研发成果的使用权、成果转化的收益权和作价转让的优先购买等权利，清晰界定研发项目成果的权属和成果转化的收益分配方案，有利于增强课题组长对成果转化的责任意识，促进课题组主动谋划研发成果的应用推广，并以成果转化为导向进行研发工作，从而实现预先研究到成果转化的良性循环。

5.有利于培养航天领军型人才

课题组长因享有项目管理的自主权，所以课题组长不仅要具备较高的技术水平，更需具备完成团队构建、沟通协作、统筹决策、风险识别、人才培养等诸多工作的管理能力。课题组长负责制为技术人员成长为复合型人才提供了实践的机遇，为打造新一批创新型航天领军人才奠定了基础。

三、航天企业研发项目课题组长负责制的挑战

（一）平衡课题组短期研发投入与公司长远发展利益间的关系

课题组长负责制赋予了课题组长充分的自主管理权和资源调配使用权，期望研发人员能在自由、宽松的环境中，按照个人兴趣和特长进行研发创新工作，但作为盈利性企业，研发工作的最终目的是为企业创造有价值的研发成果。如何引导课题组长以企业的领域发展、技术发展、成果应用、对型号研制的支撑为重，开展研发创新工作;具备战略思维、大局观，不局限于单个课题的得失，是对机关管理工作的巨大挑战。

（二）激励机制和服务保障体系不完善，创新热情无法涌现

航天企业需要在平衡型号产品研制队伍工作积极性的条件下，建立客观、公平的研发创新项目评价机制和长效的激励机制，充分尊重研发创新工作的智力劳动成果，最大限度地激发全员创新热情。同时，为保障课题组长权利的有效行使，综合管理机关需要主动协助课题组进行资源调配、市场公关、成果转化推广、联合单位筛选等工作，建立一套完善的服务保障体系，让课题组长安心做研发。

（三）课题组长经验和能力不足，项目管理存在风险

课题组长多为技术骨干，缺乏管理经验和项目管理能力。在人力资源方面，课题组长需要构建合理的研发团队、凝聚人才、激发组员的研发热情，课题组存在人员流动率高的风险;在经费管理方面，课题组长需要高效、合规的使用研发项目经费，确保项目通过审计，课题组存红线意识不强，对经费违规使用的风险，也存在不敢用经费导致预算执行率偏低的风险。

四、航天企业研发项目课题组长负责制的对策

（一）推动课题组技术研究战略引导，加强研发成果转化管理

在项目立项前，以满足国家重大战略任务和市场需求为导向，围绕系统级业务和应用技术，以实现小卫星企业战略规划为目标，牵引课题组长开展研发创新工作。

在项目结题后，加强对研发成果的评价、考核、推广和管理，实现研发成果从概念研究向一般预研、背景预研、演示验证、科研立项递进转化的全过程管理。

（二）完善研发创新项目的评价机制，建立激励机制

按照“客观、公正、透明、科学”的原则，针对研发创新项目“前瞻性、颠覆性、先进性、应用性”的性质，完善研发创新项目评价机制。

以研发项目目标业绩和成果应用为考核导向，合理运用物质、岗位、精神、环境等多种激励方法，探索使用股权分红、众筹研发、弹性工作时间、福利休假等手段，加大研发创新奖励力度，构建“分类、分层”的研发创新项目激励机制。

（三）推进机关“放管服”工作，建立服务保障体系

推动综合管理部门以满足课题组长的资源需求为导向，依托企业系统创新中心、战略合作联盟、专业实验室、研发信息化系统等平台，建立企业研发创新资源调度系统，实现科研资源的高效配置和共享;以提高企业研发管理效率为导向，压缩管理层级，简化管理流程，優化报审表单，规范操作指引手册，统筹办理各课题组共性的事务性工作，建立灵活高效的人性化管理体系;以研发创新工作中的问题为导向，实行一项一策的协调机制，建立开放、民主、深度互动、长效管用的研发创新项目服务保障体系。

（四）完善技术人才流动机制，建立人才培养体系

通过依托产学研战略合作联盟等平台，促进科研人员在企业和科研院所间的流动;建立人才在型号和研发岗位上的双向流动机制，鼓励非专职研发人员从事研发创新工作，构建跨领域、跨部门的协调配合机制。

通过打通研发专职人员的职业发展通道，建立技术线和管理线的双线职业发展规划，给予研发创新人才充足的发展空间;通过设立专项人才培养基金，使用自主培养、委托代培等手段，逐步建立围绕企业发展战略的创新型人才培养体系。

（五）加强研发经费监管，建立风险防控体系

建立覆盖项目申请、立项、执行、验收全过程的项目全周期经费管理体系，建立与课题组长科研业绩和诚信评价记录挂钩的差异化项目监督机制;建立涵盖研发项目全要素的风险防控体系。

在项目立项阶段，对项目技术及经费可行性的风险进行严格防控;在执行阶段，以阶段性检查、里程碑节点审查、项目抽查为手段，对项目进行灵活的监管;在验收后，结合研发项目奖惩机制对项目成果进行全面详实的考核评估。

五、结语

本文对航天企业研发创新项目实施课题组长负责制的背景、内涵、重大意义进行了探讨和分析，提出了课题组长负责制的挑战和几点对策，以期课题组长负责制在航天企业的研发创新项目管理实践中，充分激发员工的创新热情，提升企业的原始创新活力，实现企业核心技术和产品的突破，为技术密集型的航天企业战略升级转型奠定基础。

参考文献

[1]刘洋.科研项目课题制的相关问题分析[J].中国科技纵横. 2017，254（2）：242—243.

[2]何郁冰.基于《课题制》的大学科研经费管理[J].科研管理，2003，24（1）：10—16.

[3]华琳，李栩辉.基于课题制的科技管理探究[J].中国科技论坛，2004（2）：128—130.

[4]田昭明.对当前科研经费管理机制的分析与思考[J].科技管理研究，1993（04）：12—14.

[5]孔祥浩，许赞，苏州.政产学研协同创新“四轮驱动”结构与机制研究[J]，科技进步与对策，2012，29（22）：15—18.