平衡计分卡的企业生命周期及其动态调整策略

罗 胜

（四川工商学院会计学院，四川 眉山 620000）

1 企业生命周期与平衡计分卡理论概述

1.1 企业生命周期理论概述

生命周期（LCA）源于生物学，Mason Hair第一个提出了企业生命周期理论 (LCM)概念。陈佳贵（1988）将其引入中国学术视野，以他的研究为基础，企业生命可分为诞生-成长-壮大-衰退的生命过程。该研究思路代表了我国学术界生命周期理论研究的基本路径，尤其是对衰退后的新生（蜕变期）这一突破性认知，为解决企业转型、发展是否成功提供了理论基础。企业生周期作为成熟的管理工具，对于帮助企业做出管理决策提供了一种良好的解释方法。结合以上理论研究成果，本文对企业生命周期的划分标准如下：

（1）生长期，企业产生并预备进入高速成长的期间，与上述诞生期相对应；

（2）繁荣期，企业走向高速发展并逐步稳定的期间，与上述成长期相对应；

（3）衰退期，企业发展速度下滑处于成熟-衰老的期间，与上述壮大期相对应，但是偏向于指壮大的中后期，也重叠于蜕变期；

（4）死亡期，企业走向死亡，与上述衰退期相对应，与企业成功转型新生期相重叠。

图1 四维度示意图

1.2 平衡计分卡理论概述

1990年，诺兰诺顿公司成立了以罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿为首的一个寻找能够适用于企业未来的业绩评价体系项目机构。在ADI分析了等公司案例上，他们最终确定了以“企业计分卡”作为初始模型进行深化、扩展的思路，即平衡计分卡雏形。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿 （1992）首次提出了平衡计分卡（BSC）概念式提出。平衡计分卡将企业战略细分为四个具有一定因果联系的维度进行评价。四个维度构架了一个兼顾企业内部与外部、兼顾长期与短期、兼顾评价定性指标与定量指标、兼顾因与果的全面性评价体系

平衡计分卡以每个维度内四个部分来观察组织和分析战略，四个部分为：

（1）目标：是对企业战略的细化。每个目标又由一个或多个业绩指标支撑；

（2）业绩指标：是对战略目标检验的定量（或定性/主观）的度量数据；

（3）目标值：度量数据的期望值；

（4）行动方案：既定目标下相关的任务或行动组成的行为框架。

2 研究价值和意义

2.1 理论价值

运用平衡计分卡工具，使得企业在不同生命周期下的战略调整框架的思路具体化，是对生命周期理论的一种补充。一方面有利于生命周期理论在实践层面的落地，另一方面为平衡计分卡找到了动态调整的工具，完善了它在实践中动态调整的操作思路。

2.2 研究意义

企业在不同生命周期内，所呈现的企业特征有所不同，这就导致了各自生命周期内的具体战略也应该有所调整。传统的战略部署方法多为一次性战略定位、期限式战略调整、弥补性战略调整。以上所述的战略定位、调整都具有一定的滞后性、主观性特征，没有从企业自身发展的需要出发去将战略调整修正到先进性、客观性的道路。

2.3 实践价值

本文从企业生命周期理论为基本依据，结合平衡计分卡四大维度为抓手具体进行分析，旨在从不同周期下企业应如何做出动态的战略调整提供了一种解决思路。这为企业转型搭建了一种战略转型思路，帮助企业在不同生命周期尤其是蜕变期如何具体操作以致把握先机，对路促进企业成功转型具有一定的借鉴价值。

3 平衡计分卡赋值调整的原则

3.1 前瞻性原则

战略作为整个企业管理的火车头，具有不可比拟的引领作用，只有战略在先行引领正确下，企业的战术才会发挥成功。过去的战略调整都是具有一定的滞后性、主观性色彩。在战略的制定上要么装点门面式的一次性战略定位，以后基本不会再做修正，所述战略也大都束之高阁，缺乏实际性指导作用。其二是根据周期进行战略调整，该方法一定程度上改良了战略的滞后性问题，但是周期问题本身并非从事实本身出发去甄别战略是否具有调整的必要、是否已经错过了最佳调整时机从而导致调整问题成为了时滞性、主观性问题。弥补性战略调整虽然结合了企业转型过程中面临的自身问题，以问题为导向作出了科学的战略调整，但依旧无法克服时滞性问题。

3.2 动态性原则

平衡计分卡的优势在于动态性调整，从而更加及时的发现问题，并在企业生命周期理论的知道下及时作出适时、科学的战略调整。

3.3 全面性原则

战略本身着眼与全局，但是企业生命周期和平衡计分卡则是着眼于时间和空间的局部。在运用企业生命周期和平衡计分卡时需要更加强调对整体战略的思考，而非局部战术级问题的解决。这一方面要求我们要充分识别企业生命所属周期对的战略的要求，并及时细化到指导战术层面，另一方面则需要我们把握四大维度之间的因果联系、相互作用关系，支持企业战略层面。

3.4 创造性原则

正如上文所述，我国学界之于企业生命周期理论最大的一点优势在于对生命蜕变重生的理解，这也是支撑企业转型改革的一大重要理论。在利用企业周期划分不同时期的战略，更要注重在繁荣期-衰退期对企业如何抓住机遇实现蜕变，引来二次生命做好战略准备。

4 各企业生命周期下以平衡计分卡特征的战略策略动态调整

4.1 生长期以平衡计分卡特征的战略策略动态调整

生长期的特征及战略要求。生长期作为企业的基期，是风险最高的阶段，之于平衡计分卡分析相关特征如下：

（1）在学习成长方面员工比较懵懂，主要表现在难以把握准确把握市场需求，因此如何提高最快速度让新员工熟悉市场、沉淀于公司是一大问题。其二，产品是企业的生命，强化产品的研发是打动客户的第一要义；

（2）在客户方面对新公司、对产品知之甚少，客户忠诚度低。此时不应过分关注客户获利率、市场占有率，而应重点关注的是客户的未来价值，而非现时价值；

（3）在内部流程方面提高专注效率，尽快促成公司成长；

（4）在财务方面上生长期的问题是比较矛盾的。一方面成长期可能长时间处于账面亏损状态持续性假设收到挑战，直接危及企业生命，另一方面良好的机遇和前景又促使投资者加大投资力度。综上，财务上一是注意融资效率保障资金及时足额到位维持成长，二是注重一定的盈利。

表1 生长期平衡计分卡优次分类集

繁荣期的平衡计分卡特征及战略要求。繁荣期的整体思路为承前启后，在生长期上促进企业进一步的繁荣，并在繁荣期补足一定的财务和内部流程短板，此时，企业整体的规范性提上流程，并筹谋好一定的资源储备准备迎接衰退期。

由此可以看出，在促进繁荣补足短板的逻辑上，战略部署动态应呈现以下路径：

（1）市场销售开发趋于成熟、大幅度营销推广的力度放缓；新员工成老员工，员工团队趋于稳定，员工满意度趋于高水平、关注度水平自然下降；更加看重员工创造价值多少，可适当增加管理层数量为员工提供晋升机会；

（2）客户团体趋于稳定，市场占有率战略层级上升；品牌价值溢出导致满意度替代了客户满意度；客户保持率作为防御性战略首次提出到优先级集合

（3）预算成为规范内部流程的重要工具，内部控制走向正轨；先进的内部沟通信息技术（ERP、OA、云OS办公等系统的实施和普及）首次提及，内涵建设、内生优化成为价值创造和保持的重要方法；为进一步攻占市场存货周转率重要性下降，和固定成本率、开发费率等同处次级指标

（4）由于市场开拓需要，放宽信用条件往来账款必然增加，所以在保持销售周转率效率不变的前提下也开始注重收益性指标，一是短期的利润实现二是长期性的自由现金流。

表2 繁荣期平衡计分卡指标优次分类集

4.2 衰退期以平衡计分卡特征的战略策略动态调整

经历繁荣过后是企业衰退期的到来，同时也是蜕变的开始，逆境中抓住机遇是转型成功与否的关键。机遇的把握可分为人为决定性因素和非人为决定性因素，其中人为决定性因素的基本思路在于科学把握新市场动向的基础上及时调整战略和相应的企业资源禀赋达到快人一步取得先机，从而终止衰退迎来企业的新生。

图2 蜕变型企业生命周期示意图

通过观察图像，可以得出几点结论，一是衰退期和蜕变期存在时间上的重叠，新生必须是提前繁荣期-衰退期之间进行准备；二是衰退期企业发展处于下行的事实状态，而潜在的蜕变却要求企业一如生长期的潜在上行状态，因此存在战略上的一定的矛盾状态应视作正常状态但也当警惕如多元化投资、投资分散、管理成本增加、沉默成本过高等因素带来的风险；三是成功蜕变带来的结果是企业走向新的发展轨道，成功转型。传统的衰退期应执行的是防御性战略和收缩性战略，一方面对市场加大收割力度获取大量利润，另一方面减少成本支出准备撤离。相关平衡计分卡指标关注重点发生重大调整，期调整的演化路径如下：

（1）学习成长基本不再成为重点，但看重的是对员工价值的索取，员工与企业关系发生了微妙变化，员工满意度问题被人为淡化；

（2）内部流程由于走向一定的官僚化，沟通变得困难，却不得不进一步加大沟通力度，预算执行变得更为严苛，对管理的差错和“违纪”处理变得严厉；

（3）新客户获得成为重中之重并取代了老客户保持率，榨干存量价值的作法开始出现，销售业绩为主导但同时严控销售费用；对于品牌和客户的满意度的重要性开始变得不再优先，取而代之的是单位客户的利润率；

（4）财务维度上期间费用占比、净利润率、利息保障倍数、股利支付率、自由现金流成为财务维度重点考虑对象，投入类、发展类指标不再优先考虑。

表3 衰退期平衡计分卡指标优次分类集

4.3 蜕变期以平衡计分卡特征的策略动态调整

4.3.1 蜕变点的识别

陈佳贵教授相关研究的结论可知企业规模是企业生命周期的核心判别标志，李永峰、张明慧则销售为标志对其进行了修正。结合前述与笔者自身经验，本文认为，根据企业战略前瞻性原则为逻辑起点，而逻辑起点在外部（市场），故销售之于之于企业规模而言是前置性的，规模相对而言是滞后性的，销售之于规模而言是直接性的，规模则受到其他因素干扰过多，难以衡量其生命周期是否准确。再则，从市场经济体制出发来看，市场是检验资源配置的 “试金石”和“筛子”，销售直接反应了企业及其原有产品的市场表现，是企业是否被认可的关键检验标准。

图3 蜕变代价示意图

蜕变期特征之一：销售增长停滞。其核心表达 式如下：

表4 企业生命周期识别表（以销售为依据）

由此可知，当销售趋于稳定，上升空间不足时，企业就该认识到蜕变期的到来，从而开始抓住机遇谋求转型。

蜕变期特征之二：企业发展下潜。企业进入蜕变期，加大对市场需求的调查力度，重新注重研发，销售不变下降的情况下，成本费用反而出现上升，以企业价值牺牲谋求转型，呈现出蜕变期相较于衰退期更低的企业发展态势。

据上可知，企业后进入蜕变。蜕变点是衰退和新生的交点，因此找到二者的企业发展等值即可。这里我们可以通过机会成本思路结合企业预算、财务管理方法进行数值进行联解式子①、②：

设企业发展价值=企业价值，以未来现金流折现表示

企业晚于蜕变点，则基本丧失新生机会，或者丧失了新生的先机。企业蜕变越早，代价相对更大，期新生的收益也可能越大，本文限于篇幅和写作目的不再展开。因此从时间轴上企业在繁荣期下行过半时进行新生应是最佳新生时期。

4.3.2 蜕变期战略策略特征解构与重构

正如前文，蜕变期要求企业一反衰退期防御性、收缩性战略的特性，而是进一步加大新市场、新客户、新产品的投入，这就要求企业在维持存量的基础上重回生长期的状态，但又保留了一定的衰退期平衡计分卡色彩，其战略特征呈现出“一脚刹车-一脚油门”的矛盾性、不稳定性、反复性的特征，其原因勾勒的调整演化路径具体如下：

（1）学习成长维度成为矛盾性焦点，一是为了新生加大了对研发的投入，企业重新注重高级研发人员的学习成长，新员工满意度、员工培训完成度成为孕育新生的潜在动因，但是对于老员工满意度下降到次级指标，其二原先的组织架构开始打破，组织之间的沟通也因 此重新变得流畅简单；

（2）在客户维度上一方面注重老产品老客户的保持在压缩一定销售费用的同时稳定老产品市场占有率，另一方面注重新客户群的培养，并开始加大新产品的市场推广与客户忠诚度的开发培养；

（3）在内部流程维度上预算仍然处于严格执行中，严厉控制各项不合理、可避免、可延缓性费用，另一方面管理差错/违纪率被新产品缺陷率/返工率替代，但是企业对固定成本的控制仍然严格，另一方面企业在把握研发投资方向下必须给予研发部门充分试错的机会，允许一定的研发风险扩大；

（4）在财务维度上由于蜕变代价导致企业发展下潜，所以传统的发展能力指标不再适合评价蜕变型周期的评价，但是两手抓的现实非常考验企业营运能力，一是要加快资金流转，极大提高营运效率，二是适当采用激进型投资策略。但三是要关注企业现金流、避免出现现金断流现象。

表5 蜕变期平衡计分卡优次分类集

企业战略是为企业转型服务的工具，战略先导性决定了企业转型前必须深入做好相关战略计划，才能把握先机。一是制定生命周期的动态战略策略，其调整需要紧密结合平衡计分卡四维度下的具体分析。二是企业需要在迎来繁荣期时必须居安思危，提早准备，才能做到先机的抢占。三是注重效率和随机应变，权变思想和快鱼法则之于企业转型非常重要。