中央科技型企业中长期激励体系设计研究

摘  要：在近年来深化国有企业改革的实践过程中，中央科技型企业不断探索能够吸引人才，留住人才，激发人才潜能的薪酬管理制度。建立多元化的中长期激励机制被认为是薪酬体系改革的重要部分，是提升企业整体竞争力的必然选择。然而中长期激励体系的设计没用统一标准，绝大多数中央企业缺乏构建多元化中长期激励体系的实践经验。本文构建符合中央科技型企业的中长期激励体系，并指出实践中可能出现的问题及解决方法。

关键词：中央科技型企业;薪酬改革;中长期激励

一、中长期激励体系的设计原则

（1）明确政策导向，合法合规

国家一直高度重视对中央科技型企业各类核心骨干人才的激励，持续推动建立中长期激励机制。十八大以来，中央企业控股的46户上市公司实施了股权激励，中航工业、中电集团等中央企业所属的20户科技型企业开展了岗位分红权激励，中国宝武所属欧冶云商、中粮集团所属中国茶叶等10户企业还规范开展了首批员工持股试点。总体上看，当前中央科技型企业实施中长期激励是恰逢其时，其政策依据包括：《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》（国资发改革〔2010〕148号）、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资〔2016〕4号）、《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作的通知》（国资发分配〔2016〕274号）、《中央科技型企业实施分红激励工作指引》（国资厅发考分〔2017〕47号）等。构建多元化中长期激励体系要严格遵守国家法律法规和有关制度的规定，稳步推进和开展各项工作。

（2）技术创新导向，按贡献分配

构建多元化中长期激励体系的目的是完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配，优化企业内部收入分配体系，激发员工的积极性、主动性和创造性。企业的发展离不开关键技术创新人员，因此这批人将成为中长期激励的重点对象。建立以科研成果、科技贡献为评价指标的绩效考核评价体系，在科学评价业绩贡献的基础上，实施多元的中长期激励机制。以绩效考核指标完成情况为基础，对中长期激励计划实施动态管理。

（3）多元化，多层次体系设计

中长期激励的种类很多，可供不同类型、不同战略、不同发展阶段的企业自由选择。共分为四类：第一类管理要素型，如任期激励。第二类技术要素型，如岗位分红权。第三类资本要素型，如员工持股。第四类知识要素型，如股权、期权和科技成果入股。值得注意的是福利类激励，这一类比较容易被忽视，但其不但能给员工安全感、归属感和成就感，还可以使员工利益与企业利益方向趋同。从长期来看对吸引员工、留住员工、激发员工潜能意义重大，这类主要包括：补充养老保险、补充医疗保险、企业年金、弹性工作制、带薪假期等。

（4）岗位评价先行，公正透明

首先，科研人員的技术创新要结合创新贡献进行评价，从而确定创新报酬。其次，基础工资、绩效工资和中长期激励的发放规则要进行合理设计，处理好短期激励与长期激励的关系。再次，企业要建立中长期激励监管监督机制，落实责任强化监督，做到岗位评价与绩效评价公正透明，依法维护企业和员工权益。

二、构建中长期激励体系的“元”

设计中央科技型企业的中长期激励体系的“元”，即在中长期激励的“工具箱”中寻找适合的激励工具。中央科技型企业激励对象侧重于单位中高层管理者、核心科研人员和经营管理骨干等。中央科技型企业目前正处于转型升级的重要阶段，中长期激励机制作用的发挥将推动企业更快转型，更好发展。

（1）股权类激励

股权激励主要方式包括股权出售、股权奖励、股权期权等。首先，对单位整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干实施此激励。其次，各激励对象薪酬额度和预期股权激励收益占薪酬总额度的比例，应根据公司岗位评价和绩效评价确定。再次，实施股权激励应当以绩效考核指标完成情况为条件，建立健全绩效考核体系和考核办法。一般大型企业的股权激励总额不超过企业总股本的5%;中型企业的股权激励总额不超过企业总股本的10%;小、微型企业的股权激励总额不超过企业总股本的30%。

（2）分红类激励

分红类激励是企业将部分分配利润奖励给为企业发展做出突出贡献的科研管理骨干的激励方式，主要包括岗位分红权和项目收益分红两种方式。中央科技型企业应当结合岗位评价、项目业绩考核结果来挂钩分红激励额度，同时个人岗位评价与绩效考核结果应用于个人分红类激励的兑现。

（3）科技成果转化类奖励

中央科技型企业可采取科技成果转化收益或转化股权激励等形式，对完成、转化该项科技成果做出重要贡献的人员给予奖励和报酬。科技成果完成部门可以规定或者与科技人员约定奖励和报酬的方式、数额和时限。单位应当以推动科技成果转化、提升企业效益为目标规定具体制度内容。

三、构建中长期激励体系的“层次”

中长期激励的“层次”是指激励人员与激励时间的匹配。中长期激励的对象应是做出较大贡献的单位核心骨干。中央科技型企业中，中高层管理者以其对市场的敏锐度和判断力引导单位发展方向、承担和履行管理职责;核心研发人员凭借技术创新锻造企业核心竞争力;为激发员工工作积极性，在关键岗位做出突出贡献的管理骨干也包含在激励对象之中。因此中长期激励的对象主要包括企业中高层管理者、核心研发人员和管理骨干。

（1）中高层管理者

对中高层管理者实施长期激励制度。管理者为单位制定长期战略和规划，长期激励制度能激发其战略眼光和管理能力。中高层管理者在任期和行权期内会较为重视决策优化，减少短期行为，提高创新效率，从而对企业发展起到促进作用。

（2）核心研发人员

对核心研发人员激励的时间不能太短，且要有阶段性。一是由于他们的贡献要通过较长一段时间或一个阶段才能被认定，支付激励性报酬要在中长期绩效确定之后。这也就是为什么年薪制结构中要有任期激励收入的原因【3】。二是他们既定时间的付出和贡献的影响力是随时间不断减弱的，科技人员开发新产品的生命周期也在不断缩短，因此激励收入的兑现一定时间后就要取消。待新一轮的科技创新成果出现、科技成果转化成功、新的绩效贡献发生，再产生新一轮的激励报酬。

（3）管理骨干

为在关键岗位做出突出贡献的管理骨干设计特殊贡献奖。该奖项的设计需要注意两点，一是区别特殊贡献奖与日常绩效奖，弄清两者的关系如何;二是管理贡献难量化，中长期激励的是智力性劳动收入，因此企业需要制定合理有效的管理人员绩效评价方法。对管理人员的绩效评价体系可参照中高层管理者的评价机制来制定。

四、构建中长期激励体系需要注意的几个问题

（1）政策运用不足，中长期激励作用发挥不充分

要学好用足现有政策，因企制宜选择中长期激励的路径和工具。中央科技型企业应当加强对现有中长期激励政策、路径和工具的学习研究，避免对中长期激励理解和使用的局限。要结合本企业的科研发展规划和人力资源规划等实际情况，借鉴国内外市场上有参考性、代表性的先进实践经验，充分选择适合的“层”和“元”，针对中高层管理者、核心科研人员、管理骨干等不同群体，实施差别化、有针对性的中长期激励。

（2）薪酬管理制度不完善，综合施策能力弱

中長期激励体系的构建是薪酬体系设计的重要部分，要使它充分的发挥作用，合理有效的薪酬制度、完善的人力资源管理制度和科研管理制度必不可少。只有综合施策才能达到中长期激励体系的最优效果，才能实现吸引、留住和激励各类核心人才的目的。中央科技型企业应当树立全面薪酬管理理念，不能简单地把人才吸引力不足、人才流失率攀升等问题全部归咎于中长期激励机制不健全，而应当同等重视货币性与非货币性薪酬的作用，注重发挥工作环境、学习机会、发展空间、企业文化等方面的作用，制定和实施系统性、综合性的全面薪酬解决方案，实现对核心骨干人员的有利吸引、有效保留和适度激励。

（3）激励对象和激励时间问题

要建立正确的激励理念，形成良性的激励循环。中长期激励体系既要符合企业和员工共同发展的需要，又要合理匹配激励对象和激励时间达到最佳激励效果。其设计原则为：1.针对不同类型的员工要有不同的激励形式;2.考虑激励的时效性，激励对象与激励时间合理搭配。激励对象主要可以分为中高层管理者、核心骨干员工、普通员工三类。激励时间主要分为短期和中长期，短期激励一般指在1年以内给予兑付的激励奖励，可采取薪酬制度中的绩效工资完成这种激励，该激励适合于普通员工;中长期激励一般指在1年以上5年以下兑付的激励奖励，主要目的是持续激励为企业不断做出重大贡献的核心骨干员工和中高层管理者，避免此类员工的流失。

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作者简介：刘冲（1989-），男，硕士，山西临汾人，中国电子科技集团公司第二十研究所薪酬主管，助理工程师。