医院运营问题分析及解决路径研究

罗伟

【摘要】医院作为服务人民群众的机构，有着组织机构庞杂，流程复杂，人员情况复杂的特点，当前很多医院在运营管理中，存在着忽视成本核算、管理效率偏低的问题，要解决这些问题，结合当前信息化的背景，需要以信息化来推进医院的精细化管理，具体来说是实现财务信息一体化，财务和运营的一体化和财务运营和业务的一体化。

【关键词】医院;精细化

一、医院运营中存在的问题

（一）忽视成本核算

医院的成本包含丰富的内容，其中主要的是人力、物力、财力的消耗，人力包含医生护士的专业技术付出和时间付出，物力主要是药品器械等材料费用，财力主要是设备的折旧以及管理费用等等。在我国传统的医院管理中，一直存在重视收入，忽略支出的情况，医院的运营管理者往往十分重视业务的增加，轻视对于管理费用的控制，由于对于人力的浪费，设备的管理不到位，流程的不清晰，最终导致医院成本居高不下。同时为了保证医院正常运营，医院管理者不得不制定扩大业务的绩效考核方式，因此使得医务工作者只注重业务的拓展，忽视了成本的节约，也使得医院管理进入了一个恶性循环，脱离了服务社会民众的组织定位，导致民众对于医院的评价较差。

（二）管理效率偏低

当前的医院在规模上都在不断扩展，满足了人们对于医疗日益增长的需求，但是，随着组织的不断壮大，医院的结构越来越复杂，医院的人员构成越来越复杂，医院的流程越来越复杂，相应的导致管理层级越来越多，管理层级的增加给信息的流动带来了巨大的困扰，信息传递不及时和信息传递过程中的失真时有发生。信息的不对称直接影响了管理效率的提升，使得医院管理者在思考如何保证医院高效运转的同时还有疲于应付管理中的各种问题。同时，医院的管理者往往是专业技术人员，对于专业的管理知识较为缺乏，也进一步导致医院运营管理效率低，专业技术人员的优势没有得到发挥，优质的设备没有发挥其最大的功效，医院的运转没有满足人民群众的需要。

二、信息化推动医院精细化管理

前文提到，目前，医院管理中面临着忽视成本核算和管理效率低下的问题，这些问题是表象，其内核是医院的精细化管理程度不够。要改善现有状况，就必须实行精细化管理，当前要实现精细化管理，最主要的手段是借助信息化，运用信息化手段实现业务流程化、流程自动化的目标。

（一）信息化管理的基本思路

一是建立科学的基础数据分类。信息化管理的目标是将事务和流程数据化，事务和流程数据化的前提是建立完善的基础数据，统一基础数据标准，建立基础数据库，汇集准确的基础数据。在医院的运营管理中，最主要的基础数据包含人力资源、财务、采购等相关的模块，各个模块的数据类型各异，要实现差异化的信息共享，就要在人力资源、财务、采购等信息之间建立统一的数据标准，信息详实的数据分类，从而实现各模块的拼接，实现信息的交互。

（二）实现业务流程化

要实现信息化的管理，就要将建立完整的业务流程，实现业务闭环，因此流程梳理是实现信息化的关键。在传统的医院管理中，人、财、物是三个平行的流程，互不相关，科室与科室之间，部门与部门之间存在着信息壁垒，条块分割使得局部很难从整体出发通盘考虑，因此导致信息单项传输，信息共享不够，直接影响到医院的管理效率。要实现业务流程化，就要站在整个医院管理的角度，打破部门科室之间的信息壁垒，重新梳理业务流程，对不合理的业务流程进行再造，理清业务流程中的关键节点，进行关键节点控制，最终实现流程清晰、节点控制科学、信息高度共享的目的。

（三）流程自动化

在建立了科学的数据分类，构建了标准的业务流程后，数据的传输将更加高效，但要实现真正的信息化，还要实现流程自动化管理，通俗的来讲，就是要实现关键节点的自动触发。采购与固定资产自动对接，人力资源与工资核算自动对接，一旦关键数据录入，相应的系统进行自动核算归集，实现流程的高度自动化，将繁琐的数据统计和分析交由计算机完成，从而降低人力成本，因为医院的决策提供科学的数据分析，引导医院管理者进一步优化流程。

三、实现性细化的主要路径

（一）财务信息一体化

在传统的医院财务管理中，预算、成本核算等工作虽然都属于财务管理的范畴，但相互数据提取的标准不一，也导致计算的重复，增加了核算的成本。實现财务信息的一体化，如前文提到的要建立统一的信息标准，在统一的信息标准基础上，财务信息的录入要尽可能的细致准确，一般是以会计核算为数据录入的主要口径，而会计核算录入的数据要能满足预算、成本、会计报告等核算需要，满足其他所有财务模块的需求，因此在会计核算录入时，要录入最小的核算单元，成本项目的录入要精细。只有录入足够精细，其他财务模块的核算就能实现直接提取，自动计算，数据录入也就意味着相应的核算和报表自动更新，随时可以进行提取或汇总。

（二）财务和运营的一体化

财务是信息化管理的核心，但只有财务数据的信息化和财务数据处理的流程化并不是信息化，医院管理的信息化是实现人财物信息的融合，信息范畴包含了财务管理、人力资源、设备采购、物资管理等多部门多门类，各部门的基础数据以财务数据为轴，协同配合，降低运营成本，提高管理效率。要实现这一目标，就要建立详实的操作手册，保证每个部门每个岗位都清楚自己在流程中的地位和作用，各部门准确的信息实现信息的高度共享和融合，财务和运营以信息为纽带实现统一。

（三）实现财务运营和业务的一体化

低层次的信息化只实现财物流和业务流的融合，而高层次的信息化，在实现财务信息流和运营信息流的融合的基础上，还有实现业务的融合。从医院的业务内容看，专业性非常强，门类繁多，从表面看无法进行统计量化，但业务流的统计可以从时间角度出发，以时间为因子对医务人员的技术工作进行统计，对仪器设备的使用效率进行计算，由此对业务活动实现信息化归集和处理，将业务流融入到财务信息流和运营信息流中，当然，这样的融合需要对流程和信息统计进行大幅度的调整和创新。但是，这样的融合的效果也是显而易见的，医院管理的幅度可以大大的拓展，管理层级带来的问题将得到彻底解决，医院成本核算和管理效率低下的问题也将得到解决。

参考文献：

[1]赵加喜.新医改背景下医院成本核算和精细化管理初探[J].中外企业家，2015（10）：265-266.

[2]李丹，吴焕兵，张在忠，等.医院实施精细化管理的认识误区与对策[J].中国医院管理，2015，35（9）：75-76.