老用户 代理商发展的下一个掘金点

王连会

从风光到风口传统代理商的写照

上世纪九十年代初，整个家电行业尚未形成产业化、规模化和正规化，一切，都处在野蛮生长期。

也正是这一阶段，我们做起VCD音响生意，并赚取了第一桶金。但实际上，当年的生意模式非常简单，因为处于供不应求的大市场背景下，加上价格信息不透明，基本上当年的生意人都靠赚取差价获利，只要有门店，有好的话术就可以成交。而且，利润空间不仅丰厚，我们还有很大的市场定价权。可以说，当年既是家电市场的野蛮生长期，也是风光期。

现在，互联网的发展，品牌意识的加强和供大于求的供需关系，市场与十年前相比，可以说是发生了翻天覆地的变化。尤其是互联网线上的影响，几乎改变了整个经营格局。

到了2010年，电子商务的发展对我们传统代理商而言，影响是颠覆的。尤其是进入2015年，这种影响甚至是致命的。渠道的变化让传统贸易商从风光转向风口，一不小心，就有前功尽弃的风险。尤其是随着双11，6.18等线上大促活动的展开，线下门店几乎成为了顾客的询价、看产品的主要场所，在这两个大促前后的半个月时间，实体门店的生意几乎陷入停滞。

一方面，线上以低价取胜，不仅拉低了我们实体门店的价格和利润空间，同时也分流了相当一部分顾客和销售。

面临这样巨大且快速的市场变化，我们传统代理商是不是束手无策，坐以待毙？我们的机会和空间在哪里？在线下，我们耕耘了十多年，具有线上不可比拟的渠道优势、服务优势和体验优势，更重要的是，我们所积累的上万名万家乐老用户，是一笔宝贵的财富。

从体验到服务做老用户的宽度市场

在晋城十多年的经营中，万家乐已经形成了自己的品牌影响力，同时也累积了相当一部分客群，我们做老用户市场，带着情感，也带着温度，这些是线上所不具备的。

首先，从产品角度看。热水器和烟灶是半安装类产品，与完全插电的小家电相比，有着特殊的产品属性和服务屏障，顾客必须到门店亲自体验，才能对产品有切实的感受。一旦顾客到门店，我们的导购员与其面对面的沟通交流，能夠进一步的了解对方诉求，甚至除了热水器单品，能够进一步挖掘需求，将烟灶、净水等产品进行成套的打包销售，从而增加客单值。有温度的沟通是我们的第一个优势。

实际上，顾客到门店并不是买热水器，而是热水，我们在线下可以给对方提供整套用水解决方案，包括安装位置、管线布局等，而线上只是单品的售卖场所，在这一点上，线下门店具有绝对优势。用户对我们整套方案的提供服务，非常认可和满意。以此为基础在客户装修前布局水电阶段，我们就要上门，为其规划水路，所以，服务是我们传统商家的第二个优势。

另外，在体验上，我们也开始进行门店的整改。

实际上，现在的热水器和烟灶等产品已经具备一定的技术含量，这些专业知识对于普通消费者来讲并不熟悉。例如，今年年初，万家乐推出“零冷水”新品，在这之前，我们就对门店进行了改造，重新铺设管路，将“零冷水”新品在门店内进行现场演示。解答客户诸如“什么是零冷水？”、“零冷水和普通产品相比有什么区别？”等实际问题。边讲解、边演示、边操作，客户的体验非常好。所以，售前工作非常重要，包括产品讲解，也包括产品体验。

什么是品牌？

从晋城市场角度出发，我认为品牌就是有多少老用户，老用户越多，品牌张力越强，市场后续的发展力也越大。可以看到，虽然线上拉低了市场销量，但实际上线下的销售额却没有变，甚至在扩大。依托品牌的力量，做老用户的黏性，以热水器为切入点，万家乐烟灶和净水在晋城市场的销售也一路向上，这种大套的捆绑式销售，提高了整体的市场销售额。

与线上相比，我们扬长避短，同时也在借助线上的思维和工具，为我们自己所用。

在经营老用户过程中，去年9月份我们推出了“百团大战”活动，是一场专门围绕老用户展开的活动，而活动的主要传播者也是我们的老用户。

与以往活动有所不同，“百团大战”中的品牌和活动讯息传播者，有超过一半是我们过去的老用户。

活动的前一个月，我们组织“百团大战”中的所有“团”，即包括市区在内的共计30多家分销客户组成攻坚团队，专门针对老用户进行电话回访。回访的内容围绕活动邀约、新品推荐和介绍传播展开。所有6年以上的老用户，均要通过微信、电话等进行回访。以电话回访为例，我们的员工每天要打50～100个电话，以数量取质量。

几万名老用户的回访工作，取得了非常显著的市场效果，除了直接成交之外，通过老用户的转介绍和推荐，也形成了相当一部分的销售。现在，新客户的获客成本非常高，而且占用人员精力大，但产出效果却不一定理想，通过老用户的口碑传播，更具说服力，带动了很大一批新用户。而这些新用户经过沉淀，也成为我们的老用户，再通过口碑，循环带动新用户和促进销售。

另外，“百团大战”活动的成功，除了我们将老用户带入进来之外，终端门店导购员的表现才是成功的关键。

在公司，我经常强调，导购员是销售的灵魂，是品牌的直接生命力。终端导购人员的精神状态和责任心不仅仅决定了活动的成败，整个公司发展的成败与否，也与导购员团队息息相关。

活动中，公司规定早会、晚会和竞赛，每个环节与奖励挂钩，将结果奖励进行细化和拆分，最大限度激发和保持导购员的销售积极性。

在晋城，平均工资在2000～3000元之间，我们的一线导购员工资平时高于这一平均水平，在促销活动中，能够达到4000～5000元，明星导购甚至更高。稳定的工资待遇是留住优秀人才的一方面。

另一方面，优秀人才也为公司创造着切实效益。现在的产品，技术越来越先进，尤其是整体解决方案的搭配、设计等系统提案对终端导购的知识结构、讲解能力、包括专业能力都提出了更高的要求。公司导购一般工龄在8～10年，对于产品、品牌和行业有一定的专业知识，在向顾客传递这些讯息时也更得心应手，这也是活动成功和公司发展的核心。

一場活动下来，晋城地区的所有万家乐门店销售较比去年均有显著提升，其中几个门店的销售更是呈现翻倍增长。

“百团大战”是老用户撬动市场的典型案例，不仅老用户换新带来销售，新用户也通过老用户的带动融入了万家乐的品牌体系。

通过这场活动，我们充分意识到了老用户是我们在下一轮市场竞争中胜出的关键，也是市场机会的关键点。为此，今年我们也将在服务上下功夫，做文章。对用户采取“终身负责制”，即进行服务锁定，由一名服务人员为用户提供全程专属服务，与用户建立信任和黏性，提高服务体验，也能够顺利推进服务营销。

这一措施的改进源自我们的一名服务人员，这是一名年轻的小伙子，在公司工作七年有余。在他为用户服务过程中，双方形成了良好的互动和信任，用户拜托小伙子帮忙再购买其他家电，并完全信任的交付给他。这件事让我们看到服务营销的巨大商机，但与用户建立信任和联系，又不是短时间能够完成的，在形式上，我们以服务为切入口；在内容上，我们对哪怕只购买一台热水器的用户，也要进行归档。同时派出专属服务的“终身负责制”，将服务能力强、具有亲和力和人品过硬的服务人员作为前期先锋进行试水。

“终生责任制”的服务营销模式，能够消除与用户之间的信任壁垒，增加了服务营销的可行性。而从做生意到做朋友，才是服务营销的根本核心。

而除了围绕用户做服务营销，为了适应市场的发展和用户消费习惯的变化，我们也尝试着进行渠道变革。

从卖场到旗舰店调整渠道风向标

过去，家电销售的主要场所集中在家电卖场，近两年除了线上的分流，线下各种渠道、包括建材家居也都在分流着终端销售。往往，在卖场我们的导购员都没有机会与顾客见面，销售就已经被其他渠道、尤其是以建材为主的前置渠道所截留。

建材渠道确实能够截留一部分用户，但同时，也有着渠道的现实问题。在晋城，目前建材渠道的现实问题是需要商家做双份输出，第一是要有门店，第二要有团队走出去，做小区活动等主动营销，这对于我们而言，是比较大的投入。更重要的是，这种投入的产出不可预估。

同时，家电本身就是一个低频产品，建材渠道的客群虽然可以精准锁定那些新装用户，但老用户客群很可能流失。另一方面，新装用户一旦装修完毕，至少在五年内不会再进建材卖场。晋城的城市不大，人口数量有限，我们的主要客群在老用户，而建材渠道的老用户集中度并不高。

为此，今年我们的新门店选址首选在了商圈。相比建材渠道而言，商圈集中的地方还是有着天然客群优势，自然能够增加见面率。新门店的经营面积预计在200～300平米，这对于万家乐品牌形象在晋城当地的提升，也是一次机会。（责编 白洋）