变革型领导力与员工创新行为模式：基于促进定向的中介作用

李 渊，曲世友，徐 峰

(哈尔滨工业大学 管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001)

一、引言

中美贸易战持续发酵，各行各业都高度关注着这场国与国之间的较量。尤其是此次美国的七年禁令暴露出的中国缺“芯”之痛，一度成为舆论风口。贸易战本质上是科技战，再一次表明国家之间经济的竞争，归根结底是科技实力的竞争。创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑，无缝持续的科技创新是保持竞争优势的唯一途径[1]。组织创新始于员工的创造性思维与主动行为。员工创新指在组织情境下员工产生的新颖而有用的想法，根据创新想法新意程度的不同，创新行为可以细分为渐进性创新和突破性创新[2]。突破性技术创新有助于企业在短期内取得行业领先地位甚至是垄断地位，形成新的核心竞争力。因此，研究如何更好地促进突破性创新，具有重要的理论与实践意义。

党的十九大报告指出“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。当前我国制造业大多处于产业链的低端，从低端产品起家，向高端产品发展，只有立足于自主创新，才能够加快制造业转型升级。中国缺“芯”之痛再次提醒产业界需要将产业自主创新摆在十分重要的突出位置，始终把科技创新作为应对市场挑战的战略支点。当前形势下，我国创新发展进入了新的阶段，正处于从数量级向质量升级的关键时期。目前，我国全社会研发经费支出总量居世界第二位，重大科技成果不断涌现，创新性国家建设取得了明显的成效。世界知识产权组织等发布2017全球创新指数报告显示，中国国际排名从2016年的25位升到第22位，成为唯一一位进入前25名的中等收入国家。推动科技创新和经济社会发展深度融合，支撑我国现代化经济体系建设，最终还要推动“三个变革”，即质量变革、效率变革、动力变革，不断增强我国经济的创新力和竞争力。变革型领导力一直被认为是影响创新的关键组织因素之一[3]。学术界对于变革型领导力与创新之间的关系十分重视，研究成果也比较丰富，但是元分析结果却并没有表明变革型领导力与员工创造力之间存在显著的正向相关关系，有鉴于此，有学者质疑“变革型领导力——下属创造力”这一简单化模型的有效性[3]。创造力是创新的基本前提，因此，我们需要研究变革型领导力通过何种更为复杂的机制影响下属创新行为。

创新作为人类智慧的高级表现形式，要求个体进行一系列复杂的、高强度的认知加工过程。如果员工进行独立思考与探索，便可能会创新。但如果员工追求某种目标(例如安全、生产效率)，便不会参与创新尤其是突破性创新。因此，员工本人的创新定位是员工参与创新的基本条件之一。目前，还没研究结合变革型领导力理论与调节定向理论对员工创新行为的影响进行实证研究。

二、理论与假设

(一)变革型领导力与创新行为模式

领导力行为是指领导者引导、激发下属对组织目标负责的能力，我们也可以把领导力理解为一种组织内的人际关系和影响力[4]。根据全方位领导力理论[5]，领导力行为主要包括：第一，交易型领导力，以奖励为基础的交易行为从而实现激励目的。第二，变革型领导力，内在地激励下属从而实现员工的自我监督自我管理，使下属发自内心的意识到组织目标的重要性，激发他们高层次的精神需求，这将促进团队努力，激发个人创造力和组织变革，并促使管理层持续探索成功领导者所需要的素质，如沟通能力、鼓舞力和感染力。

Bass[6]认为，变革型领导力行为由四个维度组成，即理想化的影响力、感召力、智力激发、个性化关照。一般来说，在企业的规章制度中很难体现变革型领导力的这些维度，其主要体现了下属与领导层之间的情感联系。Rubin等人[7]认为，变革型领导力行为代表着最有活力、最有效的领导形式，从而有助于实现创新。研究表明，变革型领导力行为旨在改变现状，实现组织的变革，彻底的改变原有的基础架构和资源组合，可以明显地促进创新[8]。总体上，我们认为变革型领导力将在以下几个方面促进突破性创新和渐进性创新。

首先，变革型领导通过意识形态感召力建立集体认同感，从而影响下属的价值观[9]。与外部激励相比，变革型领导通过意识形态的解释使得下属的价值观接近集体价值观，这使得下属能够清楚地了解组织的战略目标并建立集体认同感[10]。此外，研究表明，内在动力足、组织认同度高的员工更可能主动找到实现组织目标的新方法[11]。基于这些研究基础，我们认为变革型领导力在情感层面促进了突破性创新和渐进性创新。

其次，在实践层面上，变革型领导通过改变下属已有的观念来改变下属的思维方式，同时引导下属反思自己的思考过程，这就是变革型领导的智力激发方式。变革型领导鼓励下属从新的角度思考旧问题并树立榜样。个性化关照是指变革型领导以独特的方式照顾他们的下属，同情、赞赏和支持，从而让下属们勇于大胆地尝试验证新的想法[12]。研究表明，变革型领导通过引导和鼓励可以显著地提高下属对于实现长久目标的承诺和保证[11]。

此外，我们认为变革型领导在组织文化和团队工作的层面上同样影响了组织创新。一种支持组织创新的文化氛围会鼓励科研人员在团队内部发展新的知识和创意[13]。因此，变革型领导同样会影响到下属的风险定位。此外，变革型领导的个性化的关照行为会致力于为下属的发展提供信息和资源，促进他们的学习和互动。因此，下属更有可能形成自己独立思考的能力而且进行创新。当组织文化支持创新行为时，下属会在预期风险内倾向于从事更多的创业行为。Nielsen等人[14]认为创业行为包括四个要素：积极性、风险性、自主性和竞争性。他通过五家企业的案例研究发现，积极性、风险性、自主性和突破性创新之间存在显著的正相关关系，竞争性与突破性创新之间的关系并不明显。Waldman[15]认为，变革型领导力在面临创新需求的高强度研发领域这种不稳定的环境下能够显著地提升员工创新行为。

鉴于上述论点，我们认为，变革型领导有助于促进创新行为，因此我们提出以下假设：

H1：变革型领导力对员工突破性创新行为有积极的影响。

H2：变革型领导力对员工渐进性创新行为有积极的影响。

根据员工所提出创新想法新颖程度的不同，创新行为可以细分为渐进性创新行为和突破性创新行为[2]。突破性创新的技术范式和商业模式都与过去完全不同，这种新的范式破坏了原有的生产和管理模式，以及现有的资源组合，因此这种创新也被称为破坏性创新。在成本投入和回报周期上，突破性创新的不确定性高于渐进式创新[16]。与突破性创新相比，渐进式创新是基于现有资源和能力，具有持续进步的特点。突破性创新会破坏现有资源组合和市场规则，具有不连续特征，因此可能会影响到一些利益相关者(政府，投资者等)的收益[17]。

对于渐进性创新与突破性创新的关系，Beck等[18]的研究认为，渐进性创新并不会影响到突破性创新。科尔曼认为，这两种类型的创新是在不同的层次上进行的，因此，不会产生资源争夺等冲突。而渐进性创新所带来的改进进化过程，使得产品的成本与绩效得以提高，为企业带来了利润。企业的绩效改善，能够有更大能力进行突破性创新。

企业创新的核心能力是不断改变以适应需求的能力，因此我们认为，渐进性创新的累积，有助于企业突破性创新的实现，而且Ortiz-Villajos[19]通过对创新管理的文献研究发现公司的经验对于创新成功至关重要。因此，我们提出以下假设：

H3：渐进性创新行为有助于促进突破性创新行为。

图1 模型1：变革型领导力与创新模式的关系

(二)促进定向, 突破性创新行为，渐进性创新行为

Higgins的调节定向理论[20]区分了两种在实现目标过程中的自我调节方式。其中，“促进定向”源于个人的理想导向，主要与员工本人提升自我的需求相关。“预防定向”源于个人的责任导向，主要与员工本人的安全需求有关。促进定向体现出了个人对自身成长、进步提高、取得成就的关切，而预防定向是对获得保障、安全感，个人责任的关切。

促进定向与想要取得的成果密切相关，预防定向与竭力避免的后果相关。研究表明，怀有强烈的促进定向的个人对新成果的取得或者失去都会十分敏感，同时能够谨慎识别机会，并且采用逼近的、迫切的战略向着目标迈进[21]。当人们处于促进定向时，他们会尽力实现自身的成长与发展。在内在动力的驱动下，他们会追求代表自己信仰与理想的目标。因此，当出现的情况对目标构成影响时，促进定向的人会立即产生警觉性。

因此，员工的促进定向与事业心、风险承担密切相关，因此会影响到员工创新的行为方式，尤其是突破性创新。促进定向型的员工会更愿意承担失败的风险，更愿意尝试创新的方法，也更愿意把创造性的想法付诸实践。在实验室环境中，促进定向有利于创意的产生以及形成创造性的视野[22]。在现场研究中, Neubert等[23]表明员工的促进定向与创造性行为正相关。因此我们提出：

H4：员工的促进定向促进了的员工的突破性创新行为。

H5：员工的促进定向促进了的员工的渐进性创新行为。

个体的调节定向由固定部分(本质构成)和情境部分(外部塑造)两个部分所构成[24]。其中固定的部分体现了一个人可能的促进定向或者预防定向的基本趋势。这个基本的趋势通常由童年时期的教育所塑造。例如当父母鼓励孩子去追求理想与抱负时，当孩子成年以后，更有可能会成为促进定向型的人。另外，实验的研究也证明了情境变量塑造了一个人调节定向的情境的(状态)部分。因此一个人所处的环境会导致特定的调节定向。当一个人所处于的环境能够引导促进定向时候，那么此人在工作中会更有可能成为促进定向型的人。有研究认为[22]与组织内领导的日常交流是一个人调节定向形成的重要源头。变革型领导力鼓励下属个人成长与发展，更可能引发促进定向。与领导有着共同愿景的员工更可能发展与完善自己，而与变革型领导理念一致的员工则更加关注积极的结果。类似的，Wang等[25]认为变革型领导提供了一种让员工专注于任务和目标而非安全担忧的工作环境，因此我们认为变革型领导会影响到下属的调节定向形成。Collins等[26]认为员工的促进定向有可能在变革型领导力与员工创造力之间起到了中介作用。因此我们认为：

H6：员工的促进定向在变革型领导力与创新行为之间起到了中介作用。

图2 模型2：变革型领导力、促进定向与创新行为的关系

三、研究方法

(一)样本选取和数据采集

这些数据来自上海、北京的9家企业、高校及科研院所的产学研合作创新团队。接受调查的人员所在单位创新文化氛围浓厚，员工需要积极地进行创新，因此本研究选择的组织背景适合于考察变革型领导力与员工创新行为之间的关系。对于变革型领导力行为的评价、促进定向水平评估都是来自于员工本身，而员工的创新行为则由员工的主管评定。我们的问卷通过线上与线下同时进行，同时尽可能地采用电话方式联系以便快速沟通。本研究的样本主要来自产业技术领域，由于受访者所从事工作性质的特殊性，我们保证问卷调查的保密性。通过三轮的发放共发出300对问卷，回收到了215对，其中有23份问卷包含空白项，因此我们最终确定的数据集包括了192对有效回复，有效回收率为64%。

(二)测量指标

本文的待测量变量指标包括变革型领导力、促进定向、渐进性创新、突破性创新。为了更好地完成测量，本研究采用学术界成熟的测量量表，同时由两名双语专家分别完成翻译-回译工作以确保量表内涵的一致性。作为解释变量变革型领导力，我们采用测量领导力最常用的MLQ问卷[27]。MLQ在测量变革型领导力时候，总共包括四个维度。对于促进定向的测量，我们采用了Lockwood等人[27]的测量量表，测量项目共9项。渐进式创新行为和突破性创新行为的指标选取参考之前研究成果[28]，各包含三个项目。以上量表的评分标准均采用七点Likert式量表，从1(非常不同意)到7(完全同意)。

(三)控制变量

在模型中存在一些可能会影响到模型关系的变量。例如，下属的感知变革型领导力可能会受到上下级共事年限影响，一般来说共事年限越久，下属对领导的行为方式可能越了解，我们用年数作为衡量标准，本项研究中上下级平均共事年限5.21年(SD=4.20)。其次，研发人员的性别可能也会影响到对变量的衡量，在测量时，用0代表男性，1代表女性，其中参与调查的男性科研人员比例为74.6%，女性为25.4%，平均年龄为35.14(SD=8.21)。此外，团队规模也是学术界研究关系层面时常常参考的控制变量，其中团队规模用所在团队人数来衡量。在本项的研究中，我们把这些变量作为外生变量来研究它们可能对模型关系造成的影响。

(四)估计方法

为了验证所提出的模型与假设，我们采用了基于偏最小二乘法结构方程模型来验证假设。Smart-PLS擅长处理非正态分布数据、小样本数据、形成性测量模型、单一测量指标的处理。此外，SmartPLS对于结果的输出也有独特之处，例如可以直接生成内部一致性信度、组合信度、AVE、区别效度等。因此，用来处理我们的样本数据是合适的[29]。

四、结果

运用PLS-SEM方法对模型的分析和解释的主要包括两个步骤[30]。首先，对测量模型的效度与信度进行了分析。其次，对结构模型的进行了系数的估计，以验证本文的假设。

(一)测量模型

在本文的模型中包含反映性指标和形成性指标，其中，测量变革型领导力与促进定向的指标是反映性指标，测量创新模式的指标属于形成性指标。

对于反映性指标变革型领导力与促进定向，我们通过标准化因子载荷系数，构念的信度以及AVE数值来衡量其收敛效度。在本项研究中，变革型领导力与促进定向指标标准化因子载荷系数都超过了0.80，并且在0.01水平上显著，因子载荷系数满足标准。在显著性检验方面，我们采用Bootstrap方法，样本数量设定为500个[31]。

对于构念的信度与效度，我们通过计算综合信度值CR以及平均提取方差值 AVE ，结果显示，CR与AVE指标均高于阈值0.6与0.5[32]。对于每个构念及其子维度的CR与AVE数值参见表 1。

对于反映性指标的区别效度，我们采用交叉因子载荷的方法。结果显示，每个测量项对于本身构念的因子载荷高于其他构念。其次，我们进一步检验了潜变量各维度间完全标准化相关系数与所涉及各维度自身AVE的平方根值大小，结果显示前者小于后者，表明各维度间存在足够的区分效度[28]。对于各构念的交叉因子载荷系数在表2中有详细显示。

表1 反映性指标的收敛效度

注：α= Cronbach’sα，CR=Composite reliability，AVE=Average of variance extracted。

表2 反映性指标的交叉因子载荷

表3 形成性指标的多重共线性测量

(二)结构模型

对于结构模型的分析包含验证文中假设所提出的因果关系以及对路径系数的估计。在对模型的结构估计时，图3显示了本文对模型1路径参数估计的主要结果，包括变革型领导力与创新模式的关系。图3的路径系数展示了模型变量之间的关系。对于结构方程路径系数的评价，我们参考Chin[32]的评价标准。

图3 模型1的路径估计标准化参数注：**p < 0.01，n = 192。

从图3的structural coefficient我们可以看出，变革型领导力对于两种创新的作用都是很强，而且影响强度比较相近，并且都超过了0.2(β=0.236，β=0.258)。相比较之下，渐进性创新对于突破性创新的作用关系最强(β= 0.319)。在0.01水平上，这些作用关系都是显著的。对于R2值，都超过了15%，其中突破性创新27.1%，渐进性创新18.3%。因此，突破性创新得到的解释力要强于渐进性创新。控制变量对模型的影响有所差异，上下级共事年限和性别对模型关系的作用相反，但是不显著，而团队规模对于模型关系的影响呈负向。

为了对我们的结果的显著性进行验证，我们采用了非参数的Bootstrapping方法[33]，从原始样本中抽取了1000个，在95%的置信区间中，所有的路径估计都是显著的，证明了研究结果的鲁棒性。结果见表4。

表4 模型2 Bootstrap 结果

注：**p < 0.01，*p < 0.05。

为了验证促进定向的中介作用，我们引入了潜变量调节定向。对于路径估计的标准化参数以及R2值，参见图4。

图4 模型2的路径估计标准化参数注：N = 192, **p < 0.01, *p < 0.05。

从图4可以通过路径系数看出变量之间的关系强度，其中变革型领导力对于两种创新类型的作用由于个体层面的促进定向作用发生了变化。对于突破性创新的作用仍然是正向的(β=0.106)，但是已经不再显著，而变革型领导力对于渐进性创新的直接效用相对于模型1有所减弱(β=0.217)。其中促进定向的中介作用明显，结果表明变革型领导力对促进定向显著正向相关(β=0.463)，而促进定向对于创新模式的影响更为明显(β=0.586，β=0.474)。由于潜变量促进定向的引入，渐进性创新对于突破性创新的作用有所减弱(β=0.247)。与模型1相比，控制变量的影响性质没有发生改变，团队规模的影响程度有所增大。

此外，与模型1相比，R2值显著变大，因此，可以说明加入促进定向的调节作用之后，模型的解释力更强了。其中，在具体数值上，突破性创新的R2值达到了0.573，而渐进性创新的达到了0.421，促进定向的R2数值为0.336。对于模型结果的Bootstrap分析，见表5。

表5 模型2 Bootstrap 结果

注： n = 192，**p < 0.01，*p < 0.05。

五、结论

(一)讨论

通过对结构模型的结果分析，我们验证了本文假设的有效性。在模型1中，变革型领导力对员工突破性创新行为与渐进性创新行为，都是呈正相关的关系，因此假设1和2都得到了支持。相对于突破性创新行为，变革型领导力对于渐进性创新行为的作用更为明显，尽管这种区别不是很大(β=0.236，β=0.258)。在这些关系中，关系最强的是渐进性创新行为对于突破性创新行为的作用，假设3也得到了支持，说明创新需要一个过程，员工的突破性创新行为，不仅仅需要团队层面的领导力配合，更需要自己本身的长期投入和积累。

在模型2中验证了促进定向的中介效应。由于促进定向的中介作用，变革型领导力对突破性创新行为的效应变的不再显著，因此变革型领导力对于突破性创新行为的作用被促进定向完全中介，说明变革型领导力对突破性创新行为的影响，需要依赖于个人层面的促进定向因素发挥作用。同时由于促进定向的引入，变革型领导力对于渐进性创新的直接作用减弱，但是在0.05的水平上仍然显著，说明变革型领导力对于渐进性创新的影响力更强。

促进定向对突破性创新行为与渐进性创新行为的具有显著的正相关效应(β=0.586，β=0.474)，充分说明员工的促进定向对于员工创新行为的重要作用。而变革型领导显著提升促进定向的关系说明促进定向在变革型领导力与创新行为的作用中间扮演了积极的角色。同时，由于促进定向的存在，渐进性创新行为对于突破性创新行为的作用有所减弱，而突破性创新的R2值显著增大，说明了促进定向与渐进性创新行为对于突破性创新行为的重要意义。在模型2中，渐进性创新行为与突破性创新行为的R2值相比于模型1明显增大，说明引入促进定向的中介效应以后，模型的解释力增强了，同时也说明了促进定向的重要性与模型的有效性。同时，通过对控制变量的分析表明，随着团队规模的增大，会负面影响到团队关系，因此在规模较大的团队中，尤其应当关注管理层与员工的联系。

(二)理论贡献与管理实践意义

本文的研究结果表明，创新行为不仅仅是知识加工与认知处理的行为，组织层面的非技术因素如领导力以及个人层面的创新意愿起到了很大的作用。创新需要依靠双轮驱动，即体制创新和科技创新，或者说科技创新与全面创新，变革型领力建设即是体制创新的重要组成部分。变革型领导力在对员工创新行为起到的作用显著，培养、构建管理层变革型领导力对于组织取得突破性创新、实现动力变革、效率变革、质量变革，努力打造先发优势具有重要意义。

本文研究了员工的促进定向在变革型领导力与创新行为之间的中介效应。促进定向在变革型领导力与突破性创新行为之间起到了完全中介作用，在变革型领导力与渐进性创新行为之间起到了部分中介作用。前者的完全中介作用说了调节定向对于突破性创新行为的重要作用，加之后者的部分中介作用，充分说明了促进定向的中介作用显著。因此，基于被管理者的视角，我们研究了感知变革型领导力与调节定向对于不同创新行为的复杂作用机制。关注、培养科研工作者的促进定向调节有助于知识型员工协同合作，可以更好地激发研发人员的创造力从而促进突破性创新。

变革型领导力对促进定向的正面作用表明，我们不仅需要从情境的角度去理解个人促进定向养成，还要从变革型领导力的角度去理解促进定向理论，发展战略领导理论。对于渐进性创新行为对于突破性创新行为的相关性，进一步丰富了创新行为理论，有助于我们理解创新行为的渐进与突变的关系。学术界目前对于突破性创新行为的研究还有待于丰富，本文的研究结果表明，渐进性创新行为与突破性创新行为的内涵不应被割裂开来。我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。科技创新在我国现代经济体系中正发挥着越来越重要的作用，对经济发展的带动作用逐步增强。其中大数据、智能化为引领的创新行动带动了产业的转型升级，推动了经济发展的质量变革、效益变革和动力变革。本文的研究契合了当下科技创新的发展潮流，为创新模式注入了新的发展理念。

在管理实践方面，本文的研究结果将给我们带来以下启示。

首先，员工创新不仅仅需要资金的支持，知识管理机制的构建，更需要从组织层面加大变革型领导力的建设，从而激发组织活跃的创新思想与建设理性怀疑、挑战权威、敢为人先、宽容失败的创新文化。变革型领导力对于促进定向，创新行为的作用显著。因为本文是基于被管理者视角开展的研究，因此我们更要关注科研发人员的感知变革型领导力，做好管理层与研发人员的沟通交流工作，深化体制机制改革，促进知识资源高效配置。其次，人力资源是最宝贵的资源，人是最重要的载体。促进定向的显著的中介作用表明，更加努力地关注、培养科研员工的促进定向调节，可以显著的影响到员工创新行为。同时，组织应该尽可能的通过相关检测，选拔出促进定向水平更高的员工参与创新。最后，突破性创新往往能快速带动产业升级，但是学术界普遍认为突破性创新的难度高于渐进性创新。我们不应当将突破性创新与渐进性创新的内涵割裂开来。通过重视渐进性创新行为，会促进突破性创新的产生。