透视中国华为的商业模式要素构成

摘要：近年来，华为发展迅速，在2018年《财富》世界500强中排名第72，华为的商业模式更是众多学者研究的对象。本文从商业模式的概念出发，对基于构成要素的商业模式文献进行梳理，并以Osterwalder的九要素理论为基础，对华为的商业模式进行研究，最后从中得到一些启发，期望为其他类似企业的发展提供参考。

Abstract： In recent years， huawei has developed rapidly and ranked 72nd in the fortune global 500 in 2018. Huawei's business model is the object of many scholars' research. This paper starts from the concept of business model， sorts out the business model literature based on the components， and studies the business model of huawei on the basis of Osterwalder's nine elements theory， and finally obtains some inspirations， hoping to provide references for the development of other similar enterprises.

关键词：华为;商业模式;九要素

Key words： Huawei;business model;nine elements

中图分类号：F717                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）17-0228-04

0  引言

2019年1月24日，华为发布了迄今最强大的5G基带芯片Balong5000，2月24日，在巴塞罗那展会上，华为发布了首款5G折叠手机华为MateX。伴随着Mate X的发布，华为已经成了全球首家具备从5G芯片、5G手机到5G网络端到端落地方案的企业，再次引爆全球关注与侧目。作为2018年《财富》世界500强中排名第72的中国企业，作为其中唯一一家没有上市的公司，华为是如何创造出这样几乎全球企业都没有的辉煌成绩的？它的商业模式到底是什么？再次引发人们关注。因此，本文基于商業模式的构成要素，对华为的商业模式进行了深度剖析，并得出一些启发，希望对手机等电子信息企业的发展有一定的参考价值。

1  商业模式概念及其文献梳理

1.1 商业模式概念

“商业模式”一词最早出现在20世纪50年代，但直到90年代随着互联网的兴起才开始真正被广泛地传播和使用。其内容主要包含企业如何实现盈利、如何把自身价值主张传递给客户、如何实现客户价值及如何实现长远发展，包括战略模式、经营模式、盈利模式……

基于不同的视角，国内外学者对商业模式的概念有很多不同的界定，主要分为两大类：一类是指，公司从事商业的具体方法和途径，侧重于方法论;另一类，将公司的商业模式描述为公司内部一些要素及其之间关系构成的参考模型，侧重于要素论、模型论。虽然没有统一的定义，但商业模式的目的都是提高企业的竞争力。本文从第二种概念出发，对商业模式文献进行了梳理。

1.2 基于构成要素的商业模式文献梳理

通过查阅大量的国内外文献，发现诸多学者基于构成要素发表过关于商业模式的论点。Hamel（2000）认为商业模式包含核心战略、客户界面、战略资源和价值网络四大要素[1]。Afuah、Tucci等（2003）认为商业模式构成要素主要包括范围、收入来源、能力、持久性、实现、定价、价值等要素[2]。Alexander Osterwalder、Yves Pigneur（2004）认为商业模式包含九种要素，分别是核心资源及能力、重要伙伴、关键业务、成本结构、收入来源、客户关系、客户细分、分销渠道及价值主张等，同时还以此为基础提出商业画布模型[3]。Mutaz、Guy（2010）提出了一种新的商业模式，其构成要素主要包括价值财务、价值网络、价值架构、价值主张，十分适用于移动服务业[4]。魏炜、朱武祥（2012）认为商业模式包括六大要素，分别是企业价值、现金流结构、盈利模式、关键资源能力、定位及业务系统，同时提出了商业模式六要素模型，他们认为商业模式本质是利益相关者的交易结构[5]。张越、赵树宽（2014）把商业模式的构成要素分为核心产品、目标市场、企业运营流程、企业价值分配原则和企业的价值链结构[6]。综合上述观点，在充分调研市场的基础上我们发现，Osterwalder的九要素观点是当前最被广为认可的，同时也是当前阶段研究企业商业模式中最常用的基本观点。基于此，本文在对华为的商业模式进行研究时同样采用的Osterwalder的九要素模型。

1.3 九要素理论模型

Osterwalder观点中的九要素的具体含义，具体如表1。

九要素的结构关系图，如图1所示。

通过上述分析可知，Osterwalder把要素分为了财务、客户、产品供给、基础设施。四个模块之间存在特定的相互关系，具体如下：一是企业首先确定好价值主张，同时做好细化客户工作，在客户细化和价值主张两者之间打通渠道，并建立关系，随后输出产品，并产生效益。二是良好的基础设施支持是价值创造收入最重要的资本，如此才能吸引更多的相关企业或个人参与其中，进而寻找到最适宜的合作伙伴，实现共赢。三是基础设施的使用是必要的，但其成本不容忽略，基于此，必须采取有效方式合理确定成本结构，并依据成本结构调整企业的经济效益。这是一个逻辑严密、缺一不可的循环网络。

2  华为的商业模式构成要素分析

华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年，其产品主要涉及通信网络中的传输网络、交换网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为客户提供硬件设备、软件、服务和解决方案，客户来源主要是世界各地通信运营商及专业网络拥有者。目前，华为的4G通信设备已进入150多个国家和地区，并成为全球首家具备从5G芯片、5G手机到5G网络端到端落地方案的企业，占据了全球25%的市场份额。

2.1 价值主张

华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商，以客户为中心是其价值主张，在满足客户需求基础上，保持技术领先持续创新，建设生态共赢局面。具体来讲，其价值主张主要分为三点：一是客户需求，如提供解决方案，并实行较宽的产品范围，1997年以前，提供数字交换解决方案是华为的主要工作范畴，之后开始涉足手机、电脑领域，主要提供中低端的手机、电脑产品，并逐步蔓延到高端市场;二是创新，华为企业高度注重创新，每年投入大量资金用于产品的研发，年度研发投人占到销售投入的10%以上，产品的不断创新使其保持了市场的长期高度占有率;三是共创价值，华为致力于与业界伙伴开放合作，对于希望向未来转型的运营商客户而言，其成为重要的可参考战略合作伙伴，至此成为领先的企业ICT基础设施提供商，其作为全球领先的智能终端品牌，逐渐受到消费者的更多喜爱和信赖。与诸多企业展开了良好合作，包括西门子、IBM、丹麦运营商 TDC、施华洛世奇、谷歌、3com、百度等，合作实现了共赢。

2.2 客户细分

华为的发展经历了四个阶段，其目标客户也不同。1987-1989年，华为主要代销用户交换机等产品，目标顾客是公共事业单位、企业用户等;1989-1996年，华为自主研发交换机技术等，并建设自主品牌，目标客户是邮电系统（利益共同体）;1996-2010年，华为以“低成本、低价格”策略积极开拓国际市场，海外市场客户群是其目标客户;2010年以后，目标客户群众发生了发现，从一开始的运营商与企业用户，扩展到了终端消费者，开始重点发展智能终端和云计算技术，不仅如此，在兼顾低端市场的基础上，还逐渐受到了中高端市场的青睐。因此，现在华为的目标客户群涵盖国内外运营商、企业、政府、消费者等不同范围、不同群体。

2.3 分销渠道

华为在不同阶段采取了不同的销售渠道。在刚起步时，直销是华为唯一的销售渠道，华为是自己产品的总经销，直接发展中小型的分销商，走运营商定制路线，随后这些运营商根据自身渠道销售产品;建立渠道体系以后，华为从直销转向分销渠道，与经销商合作，建立了分销供应渠道模式，如构建的“4+1”合作生态体系，即分销合作体系、云上生态合作体系、智慧城市合作体系、解决方案合作体系，加上优选合作伙伴体系，确保价值链上的合作伙伴都能共同成长并得到合理的回报。目前，华为正在不断完善发展以国包、省包和地市级代理商为核心的渠道体系，包括第一级的高级分销商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等，将打造一个集服务、培训销售于一体的周全的分销商供应平台。

2.4 客户关系

華为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建客户关系。根据目标客户选择的标准，华为对客户进行分级管理，把客户分成了四级：S类客户;A类客户;B类客户;C类客户。S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是华为的重点客户。之后，华为对战略客户和伙伴型客户进行客户的深入洞察，从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力，以此具备对于未来的预判能力，如提前开发合适的产品、研究适合该客户的解决方案等，提前准备为客户提供优质高效低成本的服务，最终形成了一种共生、共赢的合作关系。而这些，也形成了华为客户关系中非常明显的两个特点：一是客户高度集中，华为现在一年有6037亿的销售，但它的客户其实只有几百家;二是这些客户都是老客户，都是跟华为合作很多年的客户，如中国移动、中国电信等企业，从华为成立开始合作一直到现在。

2.5 收入来源

当前华为产品和解决方案服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，已应用于全球170多个国家。具体包括：运营商业务、企业业务、消费者业务及其他，其中运营商业务一直是华为最主要的收入和利润来源。但根据华为2017年的财报，如图2所示，华为运营商业务首次跌到五成以下（49.3%），而消费者业务贡献收入连年上升，已经达到总收入的近四成（39.3%），相比之前一年，2017年贡献总收入占比提升了近五个百分点。而据华为轮值董事长郭平表示，2018年华为公司预计实现销售收入1085亿美元，同比增长21%。以此计算，消费者业务在华为体系的收入贡献达到46%，预计将超过运营商业务成为首要的收入来源。

2.6 核心资源及能力

华为的核心资源及能力主要有三方面：一是技术创新。华为视产品质量为企业的生命，将技术创新作为自身竞争力的根本来源。华为经过长时间的奋斗和发展，已经形成了自身过硬的竞争资源，其核心是核心技术和标准专利。华为在世界各地设立了23个研究所，包括中国、印度、俄罗斯、意大利、法国、英国、瑞典、德国等，与领先运营商成立了34个联合创新中心，促使其持续保持领先地位。采用全球同步研发体系，使得华为永远保持与全球前沿技术同步，不落人后。二是经营人才的能力。任正非曾讲过，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。华为的人才经营主要包括三点：①从人才生命周期管理角度来讲，华为通过对试用期员工淘汰或者调岗20%以上、对入司1-3年员工顶部30%优质人才给予差别化待遇、采取员工常态化的退出机制等，建立起来一条员工择优发展通路;②从企业的人才运营管理系统上来看，华为通过“三位一体”人才管理模式，即精准选才——人才的甄选与配置、加速育才——人才倍速成长机制、高效激励——人才长效动力机制，来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）;③科学管理员工期望值，华为坚持设定具有挑战性的目标，其次就是在考核中兑现 A占10% / B占40% / C占45% / D占5% 的基本比例，最终达到促使员工自觉努力工作的目的。三是竞争进取的狼文化。敏锐的嗅觉（反映出对市场信息的敏感性）、耐寒（表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神）和群体奋斗（反映出团队合作的精神），是华为狼文化的三大特点，这使得华为企业管理者和员工时刻具备危机意识，最终推动企业核心竞争力的形成。

2.7 关键业务

华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。对内，华为也在积极实现各业务领域的数字化、服务化。华为有九大核心业务，具体如下：①研发上云，全球协同。华为依托华为云打造“研发云”，将研发涉及的环节进行了服务化解耦，为研发提供仿真云、持续集成云、设计云、桌面云、杀毒云、测试云、分析云七种服务。②大平台能力支撑销售作战。通过将团队协作空间、项目管理服务、知识平台和专家资源平台集于一体的大平台能力支撑销售，华为面向销售项目团队的不同角色，构建不同的用户体验。③全球制造运营与指挥中心。通过建设全球制造运营与指挥中心，华为将全球供应商的供货情况以及全球市场的需求情况通过服务化方式进行集成，并围绕各个业务场景构建了实时决策系统。④集成服务交付，实时可视。通过将资源管理、外包管理、站点验收、收货、技术支持、人员管理都集成在一个作战平台上，为交付人员构建了一个一站式的服务交付平台，实现一线交付业务在线、实时、可视、高效。⑤财务快速结账，自动支付。通过交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台的性能，华为实现了全球结账监控，实现过程可跟踪、可管理，提高了资金支付的安全和效率。⑥华为智慧园区。计划汇聚园区24个子系统，将数据打通建立统一的数字化运营中心，有利于实现三大目标，即提升安全防护、提升响应速度和提升服务体验。⑦全连接协同办公。融合IM、邮件、视频会议、视频直播、知识、业务待办、智能装备等先进的协同服务与技术，打造了一个云化、移动化的全连接协同平台WeLink，极大地提升办公效率。⑧手机电商。打造了“智能交易中台iDeal”，实现订单快速处理，前、中、后分层解耦的IT架构，支持1小时100万个订单，100亿美金日销售额处理。⑨智慧物流与数字化仓储。华为已经实现了对全球100多个仓库的数据接入，对进出库都实现了可视管理。同时，华为总体账实一致率大幅度提升，提高了资产运营效率。

2.8 重要伙伴

华为以与合作伙伴实现双赢为宗旨，主要包括销售合作伙伴、服务合作伙伴、解决方案合作伙伴。在“2018华为核心供应商大会”上，到场核心供应商合作伙伴共150家，有92家获奖，其中美国供应商入选数量最多，包括英特尔、恩智浦、高通、博通等共计33家，大陆供应商数量排名第二，包括立讯精密、比亚迪、京东方、瑞声科技、顺丰等共计25家，其中，顺丰因为收购了华为供应链公司DHL（敦豪）在华业务，首次入选华为核心供应商。此外，京东方首次华为提供柔性OLED曲面屏，是华为新旗舰Mate 20 Pro第一屏幕供应商，首次被华为评为金牌供应商。

2.9 成本结构

华为的成本结构主要包括三方面：一是研发成本，华为作为全球领先的电信解决方案供应商，战略是追求技术领先，开发前沿技术是其重要课题，特别是发展智能终端和云计算技术，一直以来华为都将销售收入的10%用于研发，且将研發投入中的10%用于预研，因此，研发成本是其第一方面的成本;二是采购成本，华为采购部门设有专门的物料采购专家团，针对其产品中所需的各类物料安排了相应专门专业的人才负责采购，要求采购达到满足地区市场和业务部的需要，如此不仅效率高，而且采购质量更好。不仅如此，华为还利用现代化的电子通信技术和现代化的物流技术，通过建立与供应商长期合作的供求网络，更便捷的进行采购物料;三是生产制造成本，从性态上分，可分为固定成本和变动成本;从产品要素上分类，即直接人工、直接原料和制造费用的核算。

3  结语

通过对华为商业模式的分析，可得到以下两点启示。一是技术创新是华为商业模式成功的基础。华为在自主量化生产手机芯片的同时，还积极研究竞争对手研发的前沿技术，并在其基础上进行再重新，如此经过十几年的积累，华为逐渐形成了自身过硬的竞争优势，坚持以核心技术和标准专利为核心，促使其占领市场，越做越大。二是商业模式可提高企业的核心竞争力。华为以构建共赢生态、实现共创价值为价值主张，并围绕这一主张，积极寻求合作伙伴，不断延伸业务系统，通过识别、整合、调度多种核心资源和能力，衍生出一系列产品和服务，这些产品与服务又形成稳定的现金流，创造企业价值。华为的商业模式虽然比较“简单”，重点就是技术创新，然而技术创新是一个漫长的过程，期间需要不断注入资金，因此，华为的商业模式不容易被复制和模仿。

参考文献：

[1]Hamel G.Leading the Revolution.Boston.Harvard Business School Press，2000：32 -33.

[2]Allan Afuah，Christopher L.Tucc.Internet Business Models and Strategies.Text and Cases.New York：Mcgrawhill Education，2003.

[3]Michael. The platform structure and enterprise business model elements matching research [D]. Nanjing university of aeronautics and astronautics， 2015.

[4]Mutaz M，Al-Debei，Guy Fitzgerald.The Design and Engineering of Mobile Data Services.IFIP Advances in Information and Communication Technology，2010.

[5]魏炜，朱武祥，林桂平.基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131.

[6]张越，赵树宽.基于要素视角的商业模式创新机理及路径[J].财贸经济，2014（06）：90-99.

作者简介：张秀娟（1987-），女，河北石家庄人，河北经贸大学在读研究生，主要研究方向为区域经济、战略管理、品牌管理、产业经济。