基于建立PMO的科研项目管理机制探索与实践

赵晨安 宋学峰 白锐

摘要：随着我国对科研越来越重视，投入不断增加，当前科研机构承接的科研项目呈现来源渠道多、类型差别大、多个项目同时开展等特点，伴随出现项目延期、预算执行偏差较大等问题。针对此类问题，以“分析问题-提出方案-案例实践-结论”的思路，提出在以项目管理办公室（Project Management Office ，PMO）为管理主体基础上，开展科研项目管理的几种方法，供科研管理工作者参考。

Abstract： With China paying more and more attention to scientific research and increasing investment， the scientific research projects undertaken by scientific research institutions are characterized by many sources，great differences in types and simultaneous development of many projects at the same time，with the delay of project， the budget implementation deviation is large and so on. Aiming at this kind of problems， with the idea of "analyzing problems-proposing scheme-practice demonstration-conclusion"， this paper puts forward several methods of scientific research project management on the basis of PMO（Project Management Office） as the main management body for scientific research management workers to refer to.

关键词：项目管理;PMO;科研机构;PDCA循环

Key words： project management;PMO;research institutes;PDCA cycle

中图分类号：F273.7                                      文獻标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）17-0072-03

0  引言

自“十五”以来，我国的科研项目管理全面实施以课题制为中心的组织管理制度[1]。按照课题制的管理要求，科研项目以“课题-子课题”或“项目-课题”两种层级的管理模式开展。科研项目的管理既要从战略上做好规划立项，又要围绕科研项目目标，从任务和预算上做好执行工作，按时按质完成，是对科研项目的整个生命周期（申报立项—制定计划—组织实施—结题）的一个全过程管理。

不同于共性很强的工程类项目，每一个科研项目研究内容往往具有创新性。而从任务方面，科研课题又可以分为不同层级的“子课题”，对应不同的研究单元，研究任务带有不确定性，这些因素都导致科研项目具有复杂性。由于这些不确定性和复杂性，以及研究的创新性，使整个科研项目目标达成具有风险[2]。而目前多个项目同时开展的情况，又给科研项目的管理提出了新挑战。如何在多项目共同开展的情况下，保证项目目标按时按质完成，玩转“抛球杂技”，是当前摆在项目管理人员前的课题。

1  问题分析

1.1 项目来源渠道多，管理方式差别大

当前国家、部、省、厅、市等各级政府机构下达的科研需求越来越多，不同的项目来源和类型需要不同的研发模式和管理方式。以CETC13研究所为例，其在研的纵向课题类型近20种，而担任项目负责人及成员的科研人员并不十分清楚其中的差别，在项目开展之初往往一头雾水，这给项目顺利实施带来了很多困难，增大了项目管理的难度。

1.2 多个项目同时开展

目前科研机构的科研项目常常同时开展，多个部门共同参与，项目间存在人力资源、设备资源、空间资源等资源利用的冲突，项目交期也比较集中，这使项目内部的沟通和协调增加了难度。项目组与职能部门之间的矛盾也变得更加复杂化，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目组之间的责任推脱和矛盾深化。这些问题都增加了项目管理的难度和复杂程度。

1.3 项目预算执行差

申请科研课题时，预算通常由科研人员自行编制，科研人员的经费预算观念比较淡薄，忽视了预算编制与执行过程中的偏差，导致后续执行难度加大。而当前各类型的经费管理办法繁多，要求也不尽相同，对于某些特定的支出科目，在实际操作中容易混淆。而据了解目前大部分科研机构自身的内部财务体系难以跟上日益新增的各类型项目要求，缺少针对性的内部财务制度建设，对科研人员编制预算难以提供指导。这些问题都造成项目立项后，预算执行效果不佳。

除上述几种情况外，项目团队往往重视申报立项工作，而对项目研究过程和节点把控不严，项目延期现象普遍;科研人员和预算经费执行脱节;此外还有项目立项阶段论证不够充分，导致后续的研究任务难以开展等尴尬情况。

2  改进方案

2.1 建立健全项目管理办公室（PMO）制度，统一组织运筹

美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在项目管理知识体系指南（2008年版）中对项目管理办公室（Project Management Office，PMO）下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目[3]。作为一个组织部门，PMO既可以作为操作性组织存在，也可以作为战略部门。前者是指PMO可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标，后者主要是指PMO可以利用执行项目的大量信息协助制定公司战略计划。

PMO的主要职能包括：建立一套符合实际的项目管理制度;编制年度、季度和月项目开展计划;监督项目计划完成情况，组织解决发现的问题，定期提供进展报告[4];组织对项目负责人项目知识、成本知识和财务知识的培训;提供专业的财务保障，确保预算编写规范准确;对计划内的项目进行考核;从立项阶段进行把关，并根据企业战略确定项目资源利用优先级;项目的成果转化和管理;档案管理等等。其中，在确定项目开展优先级方面，PMO应配合企业战略部门，以自身的战略方向，对项目的重要和紧急程度进行划分，给出部署和建议。

事实证明，PMO制度的设立可以建立一支项目管理的专业化队伍，有效减轻组织内项目管理的压力，排除项目潜在的问题点，提高项目执行效率，缩短项目周期。

2.2 精细化管理

近年来，越来越多的科研机构将精细化管理引入到科研项目管理中，不少科研院所尝试将科研项目精细化管理后，都收到不错的效果。基于目前科研项目类型越来越多，各有各的研制特点，常规的全周期管理已经不能满足日益增长的项目类型需求，必须对各类型项目进行分类，建立不同类型项目实施模型，使项目负责人快速了解到项目执行要点，将科研事务流程化。

吴崇明依据精细化管理的等级评价，论述科研项目的精细化管理要根据项目类型，完善各类项目管理制度，涉及到的各类型项目各研制阶段的流程都要有章可循，有据可依，整个项目管理实施过程才能有条不紊、准确细致[1]。

2.3 基于PDCA循环加强项目节点管理

PDCA循环理论包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤。是全面质量管理的思想基础和方法依据，也是一种实用的管理工具。科研项目可以划分为立项、实施和验收三个大节点。其中实施过程决定了科研项目的质量水平，直接决定项目目标能否完成。PDCA的过程方法是符合科研项目管理要求的一种项目管理工具。

计划阶段：以解决问题为导向，分析现状，找出问题。强调的是对现状的把握和发现问题的意识和能力。发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。在科研项目开始阶段，首先要列出项目详细的开展计划，越详细越好，以便发现问题，解决问题。

实施阶段：设计方案，制定项目实施计划，组织实施。这时项目往往有一个详细的计划表，要严格按照既定计划实施，保证项目目标不折不扣的完成。

檢查阶段：确认实施过程是否达到原定目标。项目实施过程不可能一帆风顺，一定会出现意料之外的问题，要对此进行反思，如为何在计划阶段没有事前考虑到此类问题，并给出解决对策。

改进阶段：对已被证明的有成效的措施，进行标准化和制度化，以便后续指导执行。同时总结并处理遗留问题，所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留问题会自动转入下一个PDCA循环，周而复始，螺旋上升。

3  案例实践

仍以CETC13研究所某业务部门为例，该部门承担的纵向科研项目类型杂、数量多，项目拖期现象较普遍。为改进以上问题，提高整体纵向课题项目管理水平，该部门于2017年4月以成立PMO作为管理主体，并实施开展以下工作：

首先从立项开始，指定一名经验丰富的财务人员（PMO成员）作为“财务大臣”，负责协助所有纵向课题立项的预算编制，从源头把关，保证项目预算符合相关国家和归口管理单位的规定，为后续执行预先“排雷”。其次指定一名PMO成员作为“项目秘书”角色，主要负责多部门参与的项目的内部沟通协调、开发各类项目管理的模板和表格、改进项目的计划工作和沟通、组织培训、开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好的贯彻等，减少研发人员非研发时间，降低研发人员沟通成本，使其更好的专心投入到研发工作中。最后为更好处理多个项目开展过程中的资源利用冲突，PMO组织专家从企业战略角度对每个项目进行评估，并对项目资源使用顺序给出意见和方案，保证资源利用的最大化、最优化，制定项目管理制度，将科研项目的各类事务制度化、流程化、标准化，实施精细化管理。并对项目的整个过程贯彻全面质量管理的思想，引入PDCA循环加强项目节点管理，并在过程中做到提前发现问题—快速识别问题—组织力量解决问题。

CETC13研究所某业务部门成立PMO并细化各项管理以后，项目管理能力大大提升，原来同时开展十几个项目时已经捉襟见肘，疲惫不堪，目前管理在研项目七十个左右，基本上保持顺畅运行，能够更好的完成项目目标。

4  结语

我国目标是2020年进入创新型国家行列[5]，2030年要跻身创新型国家前列[5]。而科研机构除在顾及项目科研创新属性的同时，还要平衡好科研项目进度和质量，建立稳定的项目开展流程，才能保证创新型企业更快更好的发展，并推动企业转型升级。本文提出几种加强科研项目管理的方法，并以某研究所作为应用案例，说明以PMO为项目管理的实施主体，同时贯彻精细化管理和PDCA循环的质量管理思想来推进项目开展的管理方式，在解决项目间的资源平衡、配合企业整体的研发战略、寻求企业的利益最大化方面有较好的实践效果。

参考文献：

[1]吴崇明.科研机构的科研项目精细化管理机制创新探索与实践[J].项目管理技术，2018，16（11）：70.

[2]张余维.浅析加强科研项目科学管理的方法研究[J].系统管理，2010，8（20）：44.

[3]PMI， A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBOK Guide）[M]. Forth Edition， Program Management Institute， Inc， 2008.

[4]王梦昀.项目管理办公室：概念、发展历程与职能[J].技术经济，2012，4（31）：23.

[5]中共中央、国务院.国家创新驱动发展战略纲要[R].2016，5.

作者简介：赵晨安（1987-），男，河北石家庄人，本科，助工，研究方向为科研项目管理。