海底捞的“危”与“机”

李婧婕

【摘要】  在经济全球化的快速推进下，民营企业要想在激烈竞争中实现长久发展，既要重视外部经营，同时也要加强内部控制。在探索内控管理的民营企业中，海底捞无疑是领头羊先驱者。文章以海底捞为案例，通过研究其内控五要素的优点及不足之处，重点强调了海底捞的企业文化以及员工持股制度对于控制环境形成的作用，企业绩效评估机制对内部控制的保障，以及精益化管理对控制活动的重要性。分析海底捞面临的“危险”与“机遇”，以小见大探讨民营企业内控管理的新思路和改进方法。

【关键词】   民营企业;海底捞;内部控制;危与机

【中图分类号】  F233  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）12-0077-03

一、引言

随着改革开放和我国社会主义市场经济的发展，加上我国出台了一系列有利于民营企业发展的政策，民营企业在市场经济中扮演着越来越重要角色。但是，由于民营企业多由家庭式企业或小型企业发展而来，内部管理人员专业性欠缺，职责划分也不甚系统，内部控制存在着不同程度缺陷，许多盛极一时的民营企业商业帝国也因此一夜倒塌。因此越来越多的民营企业开始抓住“机遇”，加强企业的内部控制管理。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于 1994 年，从一个不知名的小麻辣烫店，历经二十年发展成为如今近2万名员工、在全国近 60个城市开设190多家直营店的餐饮界翘楚，并且在新加坡、美国、韩国、日本等国家开有店铺。如此杰出的经营成就，其优秀的内控管理系统功不可没，但是在丰厚业绩回报的同时，海底捞内控制度也面临着危机与挑战，存在一定程度的缺陷制约着其长远发展。

二、海底捞的机遇与成长潜力

（一）控制环境

1.组织机构体系。首先，海底捞创立人张勇曾经对员工提出三项要求：勤奋、敬业、诚信，并且非常支持员工从基层做起。因此，海底捞除了个别专业性强的职位需要从社会上直接应聘，其他职位的员工都是由基层一路晋升而来。每个店面的店长也由基层晋升上来，并且有权招聘店员，店长与店员关系就如同“师傅带徒弟”，这就保证了人才的质量。另外，区别于其他企业的高层持股，海底捞实行员工持股制度，让员工成为企业主人。这种治理结构为海底捞竭诚服务的企业文化和调动员工的积极性提供了根本保障。其次，海底捞通过授权来给予员工充分的信任。对于海底捞来说，最重要的授权给予了基层的服务员，每一位员工都拥有免单权，可在适当范围内对自己服务的顾客自行决定免单或优惠。这种有效的放权，使得每一位工作人员都体会到企业人性化管理。海底捞还会不定期地对员工进行培训。这些看起来微不足道，但是却能与员工建立稳固的信任关系，组织机构体系和人力资源管理模式更加人性化。

2.企业文化。海底捞一直强调传承“一对一服务质量”，这种顾客至上的企业文化和服务理念堪称一次巨大创举。海底捞特别重视客户满意度，整个企业文化围绕客户满意度展开，通过一对一服务来让顾客在用餐过程中体会到贴心和关怀。相信享受过海底捞服务的人对此都能有深刻的体会。

除此之外，鲜为人知的是海底捞也特别重视员工满意度。员工属于企业的内部资源，但是很多企业往往只注重维护与客户的关系，却忽略了对企业员工的关心，他们只是给表现好的员工物质奖励，却忽视了对员工精神上的激励，这样是不利于企业文化建设的。而海底捞对于员工的精神鼓励，除了前文提到的授权基层员工外，让员工有“家”的感觉的企业文化，也使海底捞成为火锅界的王牌。不过随着火锅餐饮业花样翻新，越来越多的企业开始效仿海底捞的企业文化和服务模式，因此，海底捞若想要继续一骑绝尘，保持不败之地，必须有所创新。

3.绩效考核机制。前文提到海底捞拥有独特的员工激励考评体制，海底捞对自家店面的考核只有两个标准：顾客满意度和员工积极性。相较于其他餐饮业以利润为绩效标准，海底捞创造了以顾客为导向的考核制度。这有助于员工在工作服务过程中主动去思考怎样让顾客最大程度得到满意的服务。

（二）风险评估

在员工素质方面，海底捞对于员工的岗位培训是极为严格的，致力于为顾客提供一对一的优质服务。海底捞的优秀服务也一直是其口碑所在。在危机公关方面，海底捞也是出色而专业的。2017 年8月，海底捞两家餐厅被爆出“食品柜成老鼠乐园”“用餐用漏勺疏通下水道”这样的重大食品卫生与安全问题。海底捞通过出色的公关快速做出应对措施，并且平息此事，向公众及时做出了解释和承诺。虽然这些事后公关行为赢得了一片点赞，但是这仍然反映出了餐饮行业的普遍问题：食品安全隐患。

（三）控制活动

海底捞坚持“精益化管理”，在内部控制的执行层面上较完善，甚至可以称为“严苛”。目前我国许多餐饮企业的流水账与原料明细账还是混为一体的，这造成企业同一会计期间的财务经营状况不能得到准确反映。而海底捞则有着严格明晰的账务处理流程，原始凭证和记账凭证相符对应，每笔凭证都保证序号相连，不缺号短号;总账和明细账、记账凭证保持一致，原料与低值易耗品的实际数量与明细账相符合。

在物资采购制度上，为了让顾客放心，海底捞有多项质量体系认证制度，在食品质量控制上较同行业其他企业较为规范。在原材料控制上，海底捞拥有着西安、郑州、上海和北京四个大型物流基地，还在成都设立了生产基地。在员工控制方面，除有效贯彻执行员工绩效考核机制外，还通过派专门人员实地考察门店经营状况，记录顾客对于服务的满意程度，以达到对员工测评的目的。公司还设有投诉机制，下级可以随时向上级或越级直至向总部投诉，避免上下级之间知情不报的情况出现，沟通了员工诉求渠道。

（四）信息沟通与交流

信息沟通与交流串联其他四个内控要素，连接整个内控管理系统。企业内部必须建立起完善的信息沟通桥梁。海底捞除个别专业人员外其余員工都从基层做起，这有利于信息畅通。店面内部定期召开例会，在例会上解决问题，反馈意见，表达诉求。基层可以直接向总部投诉，这也是海底捞内控在信息交流方面的优势所在。

（五）对控制的监督

海底捞拥有自己独创的信息源监督制度，每个分店内都有两名员工作为信息源，将本店的日常经营状况以及出现的问题整理成文字以书面形式汇报给总部，在总部监察部备案核实，并且会将核查后属实的问题及时反馈相应部门领导处理。另外，海底捞各个分店店长也会对每日店内经营状况进行总结评价。严谨的信息源监督制度，保证了内控的有效性。

三、海底捞的危机与挑战

（一）控制环境方面

公司治理结构不合理，经理层职责由公司董事长代行。由于海底捞为民营企业，且创始初期由门店发展而来，因此公司治理结构并没有规范合理化。这种代行职权行为，让本该研究企业战略目标、行业发展方向、规划企业方向的董事长分身乏术，还容易导致多头领导、最终无人负责的局面出现。并且监督部门的缺失也导致管理层权力过大，无人监控。另外，公司员工多由熟人介绍而来，在和谐气氛的同时势必带来控制环境薄弱的问题，不利于严谨、规范的内控环境的形成。

（二）风险评估方面

海底捞尚未建立全面的风险评估系统，即必须时刻关注最新信息，并且将信息汇总汇报给相关评估机构，制定出对应方案的专业系统。任何一个企业想要实现其战略目标并保持长远可持续发展，必须对风险有着准确的预判和相应的规避方案，如此才能及时准确规避风险，实现良好内控。而海底捞对突发事务缺少预防措施，主要还是以事后处理为主，企业运营风险较大。其次，传统餐饮企业在现在金融社会当中要生存下来，需要依靠融资、投资、资产管理、现金流稳定等一系列的财务活动，特别是对于融资和投资，需要餐饮企业会计人员评估企业融资成本和投资风险，评估企业现金流保障，而海底捞在这方面还有待改进和提高。

（三）控制活动方面

海底捞公司内部有多项质量检测认证，对于食品检测较为严格，但是在后厨卫生检测上尚存不足。随着社会发展，人们生活水平不断提高，对于绿色饮食、健康卫生饮食的要求也越来越高，如果只有一流的服务却没有一流的菜品，是难以在餐饮业继续保持领头羊位置的。因此海底捞应完善后厨内部控制系统，让顾客在享受贴心服务的同时，更能品尝到安全卫生的菜品，这是餐饮业的立足之本。

（四）信息沟通与交流方面

海底捞使用专业的财务软件反映记录公司财务状况，但是在部门人员信息沟通上没有专门的平台，部门之间的信息沟通仍靠人与人的原始方式传达，这样的信息沟通方式可能会导致明细账与日记账不符，库存商品账实不符，甚至舞弊现象，导致公司的政策、计划不能有效地传达下去，员工不能及时了解公司情况变化，影响内控实施效果。另外，部门员工之间职能划分不够明晰，会造成信息传达不到位的情况发生，影响工作效率。

（五）对控制的监督方面

海底捞内部职务划分单一，机构不完善，一切事务领导层说了算，没有独立并且监督领导层的监督机构。出现问题找不到责任人，这也是许多民营企业的通病。

在账务处理方面，公司依法从外部聘请审计师进行年度账务的审计审核程序，但是审计师只能对公司账目进行审计并提出意见，但无法对公司财务以及发展方向给出更多意见，使得很多信息无法由公司高层得知。

为使读者更直观全面理解，基于以上分析，本文绘制了海底捞的危与机，具体如图1所示。

四、内部控制的优化与改进

一是针对控制环境，海底捞一直以来实行“师傅带徒弟”模式，这种模式的弊端就在于跟不上门店在全国的扩张速度，不能快速产出大量优质员工。因此海底捞需要继续研究创新其人力资源管理模式，可以适当借鉴国外优秀餐饮业模式，如肯德基的员工快速培训上岗模式。并且需要将这种人才培养模式形成制度，只有形成制度保障，才能让管理层将更多精力放在企业战略规划上，才有利于保持海底捞的持久竞争力。

二是建立完善的风险评估系统，做好风险预防。公司内应设立专门的风险评估部门负责风险监测以及预防规避工作。公司员工特别是管理层应提高风险防控意识，完善全面预算制度，准确估量风险，包括资金运作风险、行业经营风险、企业偿债能力等，为公司发展保驾护航。如今餐饮业花样翻新，服务至上的理念也已变得常规化，海底捞一直以来的优势在慢慢弱化，这样的产业市场风险应引起管理层的特别重视，可以考虑发展副业副产品，拓宽经营渠道，增加品牌宽度，利用品牌优势促进多元化发展。

三是在控制活动方面，海底捞应继续坚持“精益化管理”。首先应将控制活动落到实处，保证食材和制作过程的卫生安全，不能仅口头承诺，制度形同虚设，应加强执行，将内控落实到执行层面上，避免类似“骨汤门”事件的再次发生。另外，海底捞也应尽快完善员工管理体系，加强人才引进和培训工作。同时将部门职责规范化，不相容职务相互分离，建立完善的组织机构框架，提高各部门工作效率，减少推卸责任情况的发生。

四是在信息沟通与交流方面，海底捞应为企业量身定制信息沟通平台，使各部门资源共享，信息互通。正确合理地利用信息管理手段，不仅有利于内控的执行，而且还有利于预防和修正风险。

五是建立监督体系，设立独立于领导层管理层的监督部门，专门负责对公司各部门日常行为的监督管理，责任到人，并且将发现的问题及时反馈并提出建议，如此方能将内控制度落到实处。海底捞也应建立独立的审计部门，对公司财务活动进行审计。内部审计工作的开展有助于发现公司内控中出现的问题和存在的缺陷，有助于健全财务制度，规范财务收支活动，有助于公司保持良好的财务状况，促进公司的健康发展。

五、展望

对于越来越强调管理艺术和效益的民营企业来说，科学的内控至关重要。同时，海底捞的内控缺陷亦是我国民营企业普遍存在的问题，各企业应引以为鉴，积极寻求修正改善的途径。企业只有取长补短，不断探索，抓住“机遇”，直面“危机”，迎接“挑战”，方能在市场经济的大潮里，成为中流砥柱，而不是昙花一现地湮没在激烈竞争中。J

【主要参考文献】

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