铁路大中型项目成本失控的原因分析及对策研究

摘要：本文细致分析某铁路施工企业当前现状以及项目实施环节下成本控制管理工作状态，将成本控制工作出现的问题进行逐一说明，并提出了在项目实施全过程中进行成本控制的应对措施，发挥了项目管理全过程控制的应有作用。

Abstract： This paper analyzes the current status of a railway construction enterprise and the status of cost control management under the project implementation， and explains the problems in the cost control work one by one， and puts forward the countermeasures for cost control in the whole process of project implementation. The proper function of project management process control is realized.

关键词：铁路工程项目;施工过程管理;项目成本控制

Key words： railway engineering project;construction process management;project cost control

中图分类号：F275.3                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）17-0055-02

0  引言

铁路建设是中国铁路施工企业的核心板块之一，长期以来都在中铁企业施工总产值中占据着主要的地位。但是，因为铁路项目建设具有施工条件复杂、技术难度大、建设周期长等特点，若是项目管理不善，就会给企业造成巨大的亏损，本文就某些大中型铁路项目的亏损原因分析及应对措施做了一些探讨，希望对以后的铁路项目施工管理有一定的借鉴。

1  案例选择

某大型建筑央企，自2015年以来，共完成了单项施工额超过10亿元的大中型铁路项目15个，其中，只有3个项目是确定赢利，其余的项目都出现了比较大的亏损或存在着相当大的潜亏，给企业的持续发展带来了相当大的压力和风险，笔者经过认真细致的调查和研究，从分析原因和应对措施两方面做出了总结。

2  项目亏损的主要原因分析

公司层面：各职能部门未对项目实施有效监管，对项目三项招标、合同评审、绩效考核、施工组织优化指导流于形式。

项目部层面：技术、计合、物资设备、财务等部门及项目领导未切实履行各自职责，未有效执行公司各项制度，未能优化现场施工组织，未能在项目工期、安全、进度与项目成本控制间取得有效平衡，项目成本居高不下，经过梳理，存在的主要问题体现在如下六个方面：

①劳务方面：1）录用劳务队伍、设备租赁时，未进行招标的方式确定，劳务单价、设备租赁单价超集团公司指导价。2）提供物资、机械给劳务队使用未扣回相应费用，未按合同约定对劳务队材料超耗进行扣款。3）由于各种原因清理劳务队伍时，补偿金额巨大。

②安全质量方面：1）项目实施过程中发生人为的质量安全事故，给项目造成了相当的经济损失;2）未对发生安全事故、质量问题的责任作业队进行经济追责。

③施工过程中，物资、设备管控失衡。

④项目未提前进行经营策划、二次经营工作未有效开展。

⑤项目管理团队更换太频繁。

⑥临时工程实际发生成本远大于预算收入。

上述原因对铁路项目成本的影响见下面的饼状图1。

由图1可以看出，引起项目亏损的主要原因有五个，分别是物资设备管控失衡、劳务管理、二次经营工作未有效开展、未提前进行经营策划、项目管理团队更换频繁。下文就分别就从这几个方面进行应对措施研究。

3  应对措施的研究

3.1 必须高度重视经营质量

经营是施工企业的龙头，由于铁路的行业特征，必须高度重视铁路市场的经营质量。

3.1.1 准确掌握拟投项目信息  通过一切关系与各铁路局、建设指挥部建立直接联系，及时掌握所跟踪建设项目进展的动态信息，这个信息不仅仅是为了中标，更为关键的是通过提前了解项目的标段划分情况，了解各标段工程的地质特点、工程量等，针对本公司的施工特长和技术设备优势，有选择地针对标段投標，避免出现超出本公司自身能力的中标现象，从源头上避免原则上的大问题。前文中提到的某铁路赢利项目（属湘桂铁路枢纽项目），由于项目前期对信息掌握比较好，对枢纽铁路既有线的施工措施有充分的准备，报价充足合理，为后期的施工打下了良好的基础。

3.1.2 提高施组编制和报价水平  编标工作人员首先要定期进行业务培训、知识更新，学习掌握新工艺、工法，经过总结、提炼、运用到施工方案中去。同时报价人员对现场施工有充分的了解，便于投标报价时可做到合理有度地进行不平衡报价，实现企业利益最大化。

3.1.3 认真做好拟投项目的现场踏勘，全面深入地介入项目的施工图设计  经营人员必须全方位立体式地对核心区域的重点项目提前介入，认真细致地进行拟投项目所在地域的现场踏勘和市场调查，掌握第一手的现场资料，并力争承揽到指定标段。同时，经营人员、公司项目人员还要结合现场踏勘成果，与设计单位进行最有效的沟通交流，务必使设计图与公司的预期效益、施工现场相符合。

3.2 必须确保项目管理团队相对稳定

铁路大型项目一般涉及专业多、施工里程长、征拆工作量大、施工周期长、施工组织难度大等特点，必须确保一个熟悉铁路建设程序、施工组织、成本管控、变更索赔等高质量且相对固定的项目管理团队。这里有一个数据，在前文提到的12个亏损项目中，有7个项目因为频繁更换项目经理，导致更加频繁地调整施工队伍，引起多起债务纠纷，经济损失巨大，最终的追责也极为困难。因此，提高项目管理团队的稳定团结，对良好地兑现合同承诺、保证综合效益极为重要。

3.3 必须优化项目总体布局，严控项目总成本

3.3.1 优化开篇布局  从公司层面，必须确定项目部、工区（架子队）、施工队组织管理层级设置，明确各层级的管控责任。按照“高标准、低成本、施工布局科学合理一次到位、施工组织方案不断优化”的原则，确保项目施工整体顺利推进和成本投入最小可控。

3.3.2 高度重视施工图会审工作  重点要通过图纸会审引领施组优化、进度安排、工程量、材料总量谈判，制定总量预算，并有针对性地对一些具体环节开展变更索赔准备工作。突出抓好重难点单位工程的施工方案优化，节约成本支出，保证业主投资计划的过程兑现和施工工期总体受控。

3.4 必须强化过程中的成本管控

3.4.1 精管劳务队伍  重点是要根据公司综合劳务指导价，与劳务队伍进行合同洽谈，要按照公司的统一流程审批并签订劳务合同，尤其是对轨道施工部分，重点要采取作业队自带劳力、车辆、机具单价包干使用的模式，解决轨道施工长期租赁内燃机车、风动车等发生费用大的问题。同时，启动劳务队伍的信誉评价，建立劳务队伍推荐、选用和退出等监管机制。

3.4.2 精管安全质量  重点要抓死安全质量源头防范，注重安全风险源分析识别、安全专项施工方案的制定、评估和适时组织演练，并及时研究化解安全质量风险。

3.4.3 精管责任成本。重点控制合同外计价，特别是临租机械设备和计时工，项目部必须提前报计合部、项目经理、分管领导批准后方可实施，否则不许计价。坚持每季度进行责任成本的分析考核，查找存在问题，找准节超原因。

3.5 稳步提升设备物资管控

①积极推进网络竞价采购。重点解决小型材料采购方式落后，市场信息获取不足、采购透明度低、采购渠道窄等问题，要引入以工程项目为采购主体的电商采购模式，通过与阿里巴巴、铁建商城进行合作，对二三类材料等低值易耗品的采购模式从线下变为线上网络竞价采购。

②积极推进地材自加工。通过将项目物资管理的视角瞄准地材的管理，以地材自加工为突破口，因地制宜，积极开展地材自加工模式和联营模式，缓解部分地材供需矛盾，拓宽供货渠道和来源，在保证质量的基础上，控数量、稳价格，探索出项目地材增效的新途径。

③严格控制道砟质量与数量，设置足够的砟场，配置地磅，所有道砟都要过磅才能上道。

④充分论证设备配置方式。慎重进行设备选型，项目主要领导要主持编制设备购置与租赁的经济比选方案，确定最优的设备配置方式。

3.6 做实做优清单报价内工程数量

①必须认真核对招标图纸量与清单总量的对比，搞清楚是正量差还是负量差;对于有负量差项目，时刻紧盯设计出图，必要时通过改变设计项目的措施，也必须保证合同清单工程数量进入设计蓝图。

②对合同单价的盈亏进行测算分析。尽可能把高利润项目数量做大做足，将可能出现的虚量力争进蓝图，对测算亏损的分项工程，要通过优化施工方案，调整施工图以减少损失;对预计可能发生的合同外新增工程及I类变更设计项目，做好变更策划，谨防被纳入正式施工图中。

3.7 做好合同外变更项目的策划、跟踪、落实

①做好预算第一章费用的变更索赔工作。第一章费用一般实报实销，比较容易通过审查，合理利用地方政策，围绕安全、环保、民生等做文章，减轻设计责任，扩大变更索赔空间。

②积极筹划I、II（a）类变更，增加项目收益。重点做好II（a）类变更设计，对于II（a）变更，业主、设计通过后就能签订补充合同，特别要重视策划重大方案变化引起的重大变更设计，只有通过变更，才有更多的利润空间。

③做好价差等政策性调整的变更索赔。这部分工作最重要的是要做好过程中的工程量、现场单价签证工作，及时收集当时的市場信息报等政府文件，把这两部分的资料做为最终结算的依据。

当前，建筑市场的竞争异常激烈，要想在激烈的建筑行业中立足，在行业内部开展项目管理提升活动，改善铁路大中型项目施工收益不佳状况是一个极为关键的环节，本文通过分析铁路大中型项目成本失控的原因，提出了防范新上项目潜亏风险产生的思路和措施，希望能为全面振兴企业贡献一份绵薄之力。

参考文献：

[1]郑琼芬.工程项目成本失控原因的分析[J].中国西部科技， 2006（16）.

[2]韦广丽.施工项目成本失控的原因及对策[J].企业改革与管理，2017（14）.

[3]王雅秋.浅析项目部成本失控原因与对策[J].甘肃科技， 2005（08）.

作者简介：李静（1983-），女，安徽人，本科，研究方向为工程管理。