绩效工资统筹分配机制的构建与实施

□白靖宇 樊春华

一、绩效工资统筹分配机制的背景

(一)独立核算模式下运输产值与绩效工资的关系。2015年以前运输部以独立核算方式模式拟运行，月绩效工资与当月所完成的产值、成本、利润挂钩，由公司按计算公式得出绩效工资总额下发给运输部。在此期间，受公司内部生产组织无序、各用车单位运输费用指标不合理、车辆有效利用率较低、职工收入与完成产值挂钩等诸多因素影响，一定程度上造成了运输产值与生产实际不符的情况。一段时间运输部的年产值达七、八千万元，如果按利润提成核算绩效工资的话，下发额度将极高，因此公司实际受上际控制，虽然公司不断在对运输部绩效工资的核算方式进行调整，但始终未能达到预期效果。

(二)独立核算单位向生产辅助单位的转变。随着公司结构调整，自2015年起运输部由原有的独立核算单位变成辅助单位每月人均绩效按一线单位工人当月平均绩效的80%由公司浮动发放，绩效工资不再与运输产值挂钩，没有了指标要求，职工的工作积极性、服务态度、工作效率将势必产生波动。

(三)绩效工资统筹分配机制的产生。在运输部变成辅助单位的前期几个月的时间里，由于公司每月下发的绩效工资上下变化浮动较大，对运输部现行的内部切块式分配办法造成了严重冲击，已不适用于运输部的管理现状。为保证职工收入公平合理，为公司提供一流运输服务，运输部必须要摸索、策划出新的绩效工资分配办法，统筹分配机制就此产生。

二、基本内涵

绩效工资统筹分配机制能充分调动广大干部职工的积极性、主动性和创新性，发挥绩效工资分配激励、调控和制约作用。在保安全、保质量的基础上，增强生产服务意识，提高工作效率，确保各项工作任务按期完成。绩效工资与安全、质量、成本指标完成情况、生产服务配合情况，岗位职责落实情况挂钩。突出绩效导向，绩效工资分配向生产岗位倾斜，与个人表现、贡献和能力挂钩，实行按月浮动发放，多劳多得。

三、主要做法

(一)总体策划。

1.合理的人员结构是基础。绩效工资实行统筹根本的基础是部门内部人员结构合理，一是参与生产人员(A类)占总人数比例偏高，辅助人员(B类)占总人数比例适中，一般管理人员及后勤人员(C类)占总人数比例偏低(如表1所示)；二是每个人都能在各自岗位上按照贡献大小发挥作用，并能按相同类别、不同程度予以评价，以实现全盘统筹分配；三是能够对参与生产的人员实行量化考核构建按劳分配运行机制，这也是绩效工资统筹分配的关键要素。

表1 运输部现有人员结构

2.车辆资源集中管控重点。运输部作为生产辅助单位，首要工作是为公司提供生产运输服务保障，车辆资源的集中管控和有效合理利用是绩效工资统筹分配工作的核心。为从根本上实现生产人员量化考核，近两年运输部持续强化以生产调度室为国枢的车辆集中统一调派运行体系，严格按照生产需求，安排人员有序工作，实现生产统筹，资源得到合理使用，同时，为绩效工资统筹分配搭建了公平、公开的平台，这样既能减少车辆空载行驶，又能提高车辆利用率。

3.绩效工资分配向重要生产岗位、关键管理岗位倾斜是关键。绩效工资统筹分配的主要目的是提高全员生产、工作的积极性，实现按劳分配，多劳多得、不劳不得。在统筹分配过程中，突出作业难度大、工作强度高的岗位，并通过个人表现、贡献大小予以评价。在绩效激励下，使员工主观意识由“让我干”向“我要干”转变。

4.展开式统计管理向集中式分析管理转变是目标。在独立核算单位运行期间，运输部采取二次分配的方式，与所属各队室签订经济承包责任状，将奖金基数切块下发到各队室，运输部工资考核分配领导小组实行总体管理考核，不直接干涉各队室具体分配。这种运行模式不能有效发挥绩效工资分配的激励、调控和制约作用，不利于有效分析和解决绩效工资分配过程中存在的问题。因此采取统筹分配办法以实现绩效工资集中分析管理的目标。

(二)组织机构。运输部绩效工资考核分配领导小组(部领导班子成员及主要管理职能人员构成)负责部绩效工资分配的统筹、策划工作。综合室作为运输部成本管理中枢，负责绩效工资整体统筹分配的核算、分析工作。调度室作为运输部生产管理中枢，负责车辆和生产人员统筹调配，核定运输一、二、三队生产工时。各车队负责本车队生产工时的统计工作，统计结果与调度室核对。运输四队负责按运输部统筹分配比例核算绩效工资。技术室作为运输部车辆技术管理中枢，负责修理队车辆修理工时的核定工作。修理队负责本队工时的统计工作，统计结果与技术室核对。各职能室(调度室、技术室、综合室)负责各队室生产、技术、安全、质量等项目的考核，作为绩效工资分配的奖惩依据。

(三)实施过程。绩效工资既要拉开差距，又要公平、合理，才能得到领导干部、职工的共同拥护。运输部绩效工资考核分配领导小组通过对运输部人员构成比例、车辆资源配备、生产作业性质、岗位工作类别等综合分析，确定了以全勤奖、专项奖、绩效奖三部分组成的绩效工资结构。即：全勤奖为个人岗位工资的50%，由部工资考核分配领导小组根据当月个人出勤及工作情况酌情发放。专项奖是为进一步加大考核力度而设立，由部工资考核分配领导小组根据当月个人安全、生产、质量、成本指标完成情况以及综合表现、岗位职责落实情况按不同比例定额发放。绩效奖为绩效工资总额减去全勤奖和专项奖，由部工资考核分配领导小组根据个人当月所完成工时和所属岗位定额比例统筹发放。

1.绩效奖统筹分配办法。运输一、二、三队作为运输部生产主攻队室，根据各车队所属车型不同，按照车国辆驾驶难易程度、工作强度、作业风险，设定一定比例统筹分值，按月量化工时核定绩效奖。生产人员绩效奖的计算公式为：月生产统筹绩效奖总额/月工时总额=月统筹分值；月统筹分值*月实际完成工时月绩效奖。辅助人员绩效奖：以当月运输部人均绩效奖90%按核定人数计发月绩效奖总额。管理及后勤人员绩效奖：根据公司规定中层领导绩效工资源共享不能超过当月部人均工资的2倍，以此为标准每月核定中层领导、各队室科级领导以及安全员、调度员、检查员绩效奖分配比例，实行浮动发放，其余机关人员绩效奖按岗位以月部人均绩效奖为基数成比例定额分配。即：部领导绩效奖不超过当月部人均绩效的160%；各室队长、主任绩效奖不超过月部人均绩效的140%；各队室副队长、副主任绩效奖不超过月部人均绩效奖的120%；安全员、调度员、检查员绩效奖不超过月部人均绩效奖100%，但不低于月部人均绩效奖的90%；一般科员等绩效奖为月部人均绩效奖的80%。

表2 参与生产人员工时制量化考核情况

2．全勤奖统筹分配办法。全勤奖根据当月个人出勤及工作情况酌情况发放，如违反部内相关管理规定，按未出勤天数核减全勤奖。即：(个人岗位工资的50%/20，83天)*未出勤天数，全月累计未出勤超过3天，扣全勤奖。

3．专项奖统筹分配办法。专项奖根据所在岗位定额发放，即：机关后勤人员、机车接运员等车下作业人员，专项奖为每人每月150元；司机、起重工、修理工、火车司机、安全员、调度员专项奖为每人每月200元；各队室副队长、副主任专项奖为每人每月250元；各队室主任、队长每人每月300元；副部长专项奖为每人每月350元；部长专项奖为每月400元。凡违规一次，相关责任人员当月专项奖全部扣除。

四、取得的效果

(一)绩效工资考核分配领导小组能够有效掌握本单位工资分配过程存在的问题，以便及时调整，保证职工收入合理。例如：能够由阶段性的生产经营实际，直接反映出绩效分配比重的合理性。通过权衡厂内生产、长途运输、对外经营三个方面职工收入，适度调整长途运输和对外经营统筹分值比例，压缩长途运输和对外经营绩效分配比重，实现绩效分配向公司内部生产保障倾斜。

(二)绩效工资分配突出重点，切实向生产岗位、重要岗位倾斜，岗位现岗位之间、工种与工种之间绩效差距科学合理。让职工从主观意识上愿意到生产岗位、重要岗位工作，实现了由“让我干”到“我要干”的转变，职工收入靠贡献的意识深入人心。

(三)能够为提高车辆利用率、工作效率、服务质量奠定基础，确保生产任务在运输保障环节不耽误一分一秒。如：设立专项奖进一步加大个人安全、质量、成本指标完成情况，以及综合表现、岗位职责落实情况的考核力度。在执行考核过程中，坚决做到“不走形式”、“不走过场”，严格遵循“全覆盖、零容忍”的原则，有效发挥以制度落实促管理提升的作用。

(四)员工观念发生巨大变化，团队意识得到加强，职工劲往一处使，全身心地投入到本职工作。例如：本年度随着公司机动维修和保养职能的确定，修理队工作量激增，为鼓励修理人员积极工作，修理队绩效奖分配比例由部门人均绩效奖的80%调整到90%，涨幅十个百分点。在车辆维修技术人员的全力保障下，年度内公司停台报修车辆做到了随坏随修、随叫随到，车辆维修效率有了大幅提升。在修理能力范围内，共完成车辆自主维修350台次，保养305台次。通过车辆自主引人维修和保养工作的有效开展，为公司节约了车辆管理成本。