鲁商集团高效配置国有资产

□ 通讯员 宋超

国有资本投资、运营公司的主要职责是对国有资产进行投资经营，聚焦存量资产的流动和重组，通过资本层面的运作对国有资产进行高效配置。鲁商集团在国有资本投资运营方面进行了积极探索，功能定位逐渐清晰，思路逐步明确，优化国有资产配置作用初步显现。

落实功能定位，实现国有资产高效配置

努力打造贯彻省委、省政府战略意图，积极参与相关重大产业转型项目和公共服务项目的战略投资主体

秉承国企使命，积极投身乡村振兴战略。发挥自身产业资源与群众生活息息相关的优势，积极参与我省乡村振兴战略实施，计划用3年时间，投资500亿元打造50个乡村振兴鲁商样板片区。现已在全省各地锁定储备了10多个项目，与10多个区县签订项目协议，多个项目进入正式实施阶段；与丝路规划研究中心、陕西袁家村、中国乡建院、田园东方等20多个文旅、文创、高科技农业等相关机构达成合作；还发起组建了山东省乡村振兴齐鲁样板研究院和山东省创新研究院。

抓住人口老龄化市场机遇，进军医养健康产业。鲁商福瑞达健康投资有限公司依托集团优势，探索融合机构养老、社区养老、居家养老和旅居养老于一体的全新养老模式，全力打造“医、养、康、护、游、乐、教”多层次、立体化的医养健康产业体系。鲁商福瑞达国际颐养中心项目作为健康养老产业首个落地项目，于2017年3月31日投入运营。该项目还与山东省立医院山东省远程医疗中心达成战略合作，挂牌了山东省立医院联网医院。

围绕新兴产业培育，规划多个新旧动能转换重点项目。沂蒙山精品旅游项目、济南鲁商新动能科技城项目、鲁商空港国际物流园项目已经在省国资委立项；济南市新旧动能转换先行区科学城等5个项目正在申报省发改委新旧动能转换重大项目库。

努力打造以市场方式进行资本运作的融资主体

先后探索通过债转股、产业基金、股权投资、融资租赁、IPO等多种途径，打造以市场方式进行资本运作的融资主体。目前，已与建设银行签订了综合化降杠杆业务合作框架协议，并与多家机构合作，开展融资租赁、资产证券化融资业务。

产业基金方面。发起成立了规模为50亿元的乡村振兴母基金，首期10亿元乡村振兴产业基金已经到位，后期还将发起设立若干子基金，使基金总规模达到500亿元。既保障了乡村振兴项目的可持续发展，也为集团撬动社会资本、转变发展方式探索出了路子。

股权投资方面。结合银座家居混改工作的推进，与相关战略投资者达成股权投资意向协议。与洪泰基金达成合作，通过股权投资方式联合成立洪泰富源资产管理公司，共同推进鲁商集团资产处置盘活业务。

努力打造以资本为纽带、对企业内外部资源进行重组整合的产业整合主体

顺利实施零售相关业态整合。启动实施了银座集团与银座购物中心业态整合工作，目前整合工作已基本完成，将更加有利于发挥银座品牌效应，促进转型发展和结构调整，降低管理成本。

成功组建文旅集团。根据省委、省政府和省国资委指导意见，对所属精品酒店、景区旅游、文化传媒、特色教育、乡村振兴和文旅投资等六大业务板块进行整合，组建了山东文旅集团，资产总额81.4亿元，从业人员2.56万人。下一步将在对有关资源进行整合的基础上，打造具有世界眼光、国际标准、山东特色的文化旅游集团。

顺利推进福瑞达集团注入鲁商置业上市公司工作。结合混改试点工作的推进，成功将福瑞达集团通过资产置换方式注入鲁商置业上市公司，已经上市公司股东会通过。

努力打造以能够发挥集团资源优势的新兴业务为重点的创业投资主体

充分发挥集团产业资源优势，探索通过“六进村、六能、六变”模式加快乡村振兴战略实施。即通过“银座幼儿园进村、福瑞达健康养老进村、智慧零售进村、精品旅游进村、职业学校进村和国家农产品中心进村”，打造“能吃、能住、能玩、能购、能让群众富起来、能让村集体有收入”的发展模式，达到“人力变人才、资源变资本、产品变商品、农舍变客舍、农村变景区、村民变股民”的目标，力争成为我省乡村振兴战略实施的样板和标杆。

积极参与我省全域旅游建设。将已确定和拟开发的50个乡村振兴项目规划为10条各具特色的旅游线路，探索发展乡村旅游；通过收购、托管等方式，力争3年内运营5家以上景区项目，加快发展景区旅游；面向集团内外选择具有发展前景的工业项目，进行统一包装、整合、策划、宣传，积极探索工业旅游。

鲁商集团大楼

整合集团产业资源，探索输出品牌管理的轻资产发展模式。新成立了鲁商发展中心，根据目标市场需求，对鲁商集团现有产业资源进行灵活组合，通过输出管理方式，打造形式多样的多功能综合性项目。现已成功签约聊城东阿和菏泽鄄城两个商业综合体项目。

充分发掘多元化产业会员资源优势，融合线上线下业务打造鲁商通平台。为了打通庞大的会员资源，实现线上线下融合发展，近年来酝酿了鲁商通平台项目。该项目旨在通过各产业会员信息共享、积分通存通兑、线上服务资源整合的方式，构建统一会员服务平台；逐步建立为顾客提供“吃、住、行、游、娱、购”一站式线上集客、线下消费的鲁商生态圈。目前，鲁商集团正在以鲁商通为依托洽谈与阿里云的合作。

规范运行机制，确保依法合规投资运营

根据改建国有资本投资公司要求，结合集团功能定位，对集团治理结构、组织架构、管控模式等实施了一系列调整，确保各项工作依法合规运行。

治理结构有效运转。初步构建起党组织与各治理主体各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。按照“双向进入、交叉任职”原则，集团党委书记兼任董事长，总经理兼任党委副书记，一名党委副书记和另一名党委常委兼任董事。同时，先后出台一系列配套管理制度或办法，初步构建了与法人治理结构相配套的制度体系及决策流程。

组织架构不断优化。根据改建国有资本投资公司要求，集团总部进一步调整了党委职能部门、董监事会机构、经理层职能部门。按照精简、高效原则，党委办公室、董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室合署办公，党委组织部和人力资源管理部合并为组织人力资源部；并先后设立或合资成立了山东洪泰富源资本管理有限公司、山东省商业集团投资有限公司、齐鲁中泰资本管理有限公司、山东富源投资有限公司等投资运营平台，持续强化集团资本运作职能。

管控模式持续完善。集团逐步从管理型总部向投资控股型总部转变，重点强化战略、考核、监督、资本运营和产业协同等职能；在依法合规前提下，由董事会对经理层、集团对权属企业进行适当授权，通过放权充分激发经理层和权属企业活力，进一步提高决策效率。为此，专门出台了《权责划分指引（试行）》，将集团决策事项分为24类、67项具体工作，对集团各治理主体、职能部门和权属单位的权责范围进行明确界定，支持权属单位在集团授权范围内、在确保完成集团目标任务前提下，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，切实提高自主运营能力，逐步构建层次分明、权责对等、流程优化、精干高效，与现代企业制度相适应、与科学发展相匹配的管控体系。

持续提升资本运作能力。进一步加大产业整合力度，持续优化产业结构，着力向产业投资与资本经营相结合的业务模式转变。积极参与乡村振兴战略实施，在加快培育文化旅游、医养健康、现代金融等新业务基础上，不断加快相关业务退出及“僵尸”企业处置步伐。先后退出了不具有发展前景的健身、ktv和户外广告等业务，并顺利实施了“僵尸”企业处置工作。

正视现实问题，努力强化保障措施

在国有资本投资运营过程中，主要存在以下问题。一是对权属企业管控难以完全转为管资本、管股权方式。权属企业管理人员过去多由行政方式任免产生，与省属企业及其他权属企业人员交流较多，干部职工对其所在的省属企业整体归属感较强，对国企身份较为敏感。如完全按管资本、管股权方式对出资企业进行管控和资本运作，容易对稳定工作造成隐患。二是国有股东委派董事履职方式和承担责任界限有待明确。按照公司法规定，董事应当对董事会的决议承担责任，但是实际业务操作中，国有股东派出的董事难以独立发表意见。三是现行决策链条偏长。鲁商集团重点涉足的都是充分竞争行业，对决策效率要求较高。但权属企业重大投资事项需要分别经过权属企业党委会、办公会、董事会及集团党委会、办公会、董事会研究讨论，加上职能部门审核，决策效率有待提高。

结合现实问题，根据改建国有资本投资公司要求，鲁商集团持续推进了用人分配机制改革和监督约束体系建设，促进了企业健康可持续发展。

逐步从职级主导转向以岗位为主导。从2018年下半年开始，结合集团架构改革和产业整合，逐步弱化中正一二三级和中副一二级的职级体系，坚持以岗位定薪酬、以贡献定待遇，逐步使岗位体系成为职务聘任、薪酬分配、培养培训和职业发展的基本体系，充分调动干部职工干事创业积极性。

持续优化工资结构，提高绩效工资比重。重新修订了集团总部《绩效考核办法》，增加了以集团整体贡献值为标准的创新创优工作加分机制和员工违法违纪或失职渎职的惩处减分机制，奖金兑现、人事安排、政治待遇均与考核名次挂钩，并进一步压缩基本工资比重，确保绩效工资比重不低于60%，增强激励效果。

逐步扩大权属企业分配自主权。进一步明确干部管理层级，集团只管到二级单位班子成员和后备干部，其他全部授权二级单位管理。同时，在加强工资总额管理、坚持“两个不高于”原则基础上，进一步完善以“增量分享”机制为主导的考核办法，不断扩大权属企业分配自主权，鼓励按照市场化原则和对标原则确定内部分配方案，不断提升薪酬市场化水平。

成功实施股权激励。鲁商置业通过定向发行公司A股普通股的方式开展股票期权激励计划，对核心骨干人员进行激励，股票期权授予数量3000余万份，已于2018年10月完成相关登记手续。积极探索项目跟投等中长期激励机制，鲁商置业已被纳入省国资委首批中长期激励试点企业名单。

持续推进监督体系改革。目前正在探索对各权属企业纪检监察、审计、法务人员实行集团和所在单位双重管理，由集团相关部门统一人员调配、统一工作安排，切实发挥监督约束作用。