水发集团：让干事创业的激情熊熊燃烧

2019-07-30王炜通讯员黄慧妮

山东国资 2019年11期

□ 本刊记者王炜／通讯员黄慧妮

急速奋进的水发集团，正在书写一份企业高质量发展的漂亮答卷。

2019年5月29日，由水发集团投资、建设、运营的“黄水东调二期工程”主线顺利贯通，全线竣工进入倒计时。施工历时8个月，总投资40亿元。这意味着继“黄水东调一期工程”打响“水发速度”知名度之后，山东水利工程建设施工速度再次被刷新。

同样被刷新的，还有水发集团高速度、高质量发展的标尺。从2009年成立之初只有9个人的“小公司”，到如今权属企业近500家、职工近2万人，资产规模近1000亿元的“大集团”，水发主业涵盖水务环境、现代农业、文化旅游、清洁能源四大板块，业务遍布全省16市，并且在全国26个省落地开花。而这些，水发集团仅仅用了不到10年的时间。

6月初，资本市场又传来捷报，水发集团通过控股派斯股份和兴业太阳能，分别登陆沪市主板和港交所，企业资产证券化迈进一大步。与此同时，水发污水处理和生物发电也已经在等待IPO。

这些目不暇接的发展成绩和让人由衷赞叹的发展速度，背后究竟有哪些不为人知的成功密码？6月14日，本刊记者专访了水发集团党委书记、董事长王振钦，听他解读“水发速度”背后的故事。

机遇，还是机遇

《山东国资》：“水发速度”是怎么炼成的？

水发集团党委书记、董事长王振钦

王振钦：“水发速度”有客观原因。这些年国家城市化、工业化快速推进，无论水量需求还是水质要求都有很大的提升，客观上对水市场的发育、对水利经济的发展，既提出了很高要求，也提供了难得机遇。

从行业政策上看，我国水市场起步晚，在这一领域积累了大量的发展势能。国家为了促进水利和水资源市场改革，配套出台了很多政策，为水市场的迅速发展提供了后发优势。

水发集团原来隶属于水利厅，后来由省国资委和水利厅共管，这让我们有着良好的行政背景，为企业发展提供了强大支撑，注入了正能量。

此外，这些年，有政府背景的国有企业，尤其是兼有平台性质的国有企业，发展速度普遍高于社会平均发展速度。

《山东国资》：从水利建设角度，水发集团有哪些大的发展机遇？

王振钦：我们经历了三次发展机遇，业务上了三大台阶——

2011年，赶上了国家实施农村饮水安全解困工程的发展机遇，为解决全省沿黄群众饮水难问题，水发集团一举建设了40多座平原水库，让1000多万人从以往常年引用含氟量高的地下水改喝优质甘甜的黄河水；

2013年，为解决汛期洪水资源流失问题，山东省实施雨洪资源利用工程建设，水发集团建设了大量河道拦蓄、山区水库、平原水库、水库增容、河道治理工程，企业规模又上新台阶；

第三个就是黄水东调项目，将持续为胶东地区提供源源不断的供水，成为《山东省水安全保障规划》中首个实施的重大工程项目。

水发集团上下都在燃烧

《山东国资》：外界评价“水发集团上下都在燃烧”“干事没有杂音”。

王振钦：从内部看，水发集团干事创业的氛围非常足，从公司初创时期的几个人，到现在职工接近2万人，从初创时期一个平台公司到现在近500家权属公司，集团发生了很大变化，但是10年间唯一没有改变的是干事创业的精神。一直以来，我们集团每个单位、每个部室、每个职工，都有一股“气”，就是想方设法把工作干好。

这种氛围的产生与持续酝酿，也源自于班子的进取心和事业心，加上班子的团结、队伍的团结，都是构成干事创业良好氛围的基本因素。尤其是核心成员一身正气、率先垂范，为大家做出很好的表率。

国企担当与市场意识

《山东国资》：您曾用“农村孩子考大学”来比喻国企在追求效益的同时，还要担负政治责任。如何看待企业效益和国企担当的关系？

王振钦：农村孩子与城市孩子相比，课余还要照顾家里的庄稼，这是多出来的责任，但并不是考不上大学的理由。

我们评价一个企业的重要标准是效益和效率。国企、民企、外企都是“企”，但是国企的出资人是政府，这就要求我们在做好国企担当、履行好政治责任的基础上，下大力气做好企业的经营。

《山东国资》：像水发集团初创时期这样的平台公司，几乎全国每个省都有，为什么唯独我们发展壮大起来？

王振钦：一些企业只是机械地完成上级交办的任务，而我们是边完成任务边寻找市场机会。

水发集团在完成国家下达的政治任务、民生工程的时候，并不是简单地完成上级交办的任务，而是多出一份市场意识。比如，我们建设的几十座平原水库，当初政府规划就是建设水库，财政资金给20%，80%是我们想办法筹措。在按期圆满完成政府下达的任务之后，我们分析建设水库的目的是让居民喝上合格的水，于是又投资建设了自来水公司、水厂、配套的管网，把水送到家庭和企业。

南水北调东线工程中，国家建设干线工程，我们建设配套水库。这里也有市场空间，相当于国家搞“批发”，我们做“零售”。

这些项目既是政治责任的外延，其实也是难得的市场机遇，最后在我们这里都转化成了良好的经济效益。现在我们的业务在全国26个省落地开花，很多都是抓住了此类市场机遇。

让听得见炮火的人做决策

《山东国资》：面对多元化经营，企业如何做决策？

王振钦：华为任正非有一句名言：让听得见炮火的人做决策。我们一直在信息传递和迅速决策上面下功夫——如何让基层的一手信息，迅速变为集团决策的重要依据。

现在很多大企业出现的问题是基层信息反馈不上来，反馈上来之后总部迟迟不做出决策。最有价值的市场信息，往往都集中在新领域，很多是新鲜事物，这一方面基层很难向上反映，因为拿不准容易被层层过滤，反映不到决策部门。从另一个角度，面对新鲜事物，决策层往往要有一个认识和判断的过程，这样就很难快速做出决策。

抢占市场犹如两军对垒，晚半步就是失败。我们通过制度，让一线信息往上反馈，避免下属单位的信息被过度过滤。市场信息反映上来，我们反应力度要大，第一时间下去调研，聆听专家和同行的意见，最后还有民主集中的决策。

《山东国资》：这种方式效果怎样？有成功案例吗？

王振钦：比如，我们最近关注的再生资源行业，就是大家都看不上眼的“破烂王”，恰恰又是一个整合的机遇期。信息反馈上来之后，我们发现这个项目前景非常好，今年营业额就能超过15亿元，税收能过亿元。于是，我们要求下属公司迅速布局，抢占中原地区和山东市场。未来这一行业很有可能培养出一个位列全国前五、年产800亿元的大项目。

此外，我们最近在考察石子加工厂项目。新旧动能转换对一些环保项目提出了更高要求，一个小小的石子加工厂，现在必须有一定的规模、有专业除尘设备才能开办，这样算下来前期投入就要5亿～10亿元。

像这类一般国企不愿做、民营企业没有资金也做不大的行业，在我们看来都是市场整合的机会。

创新的风险领导扛

《山东国资》：您怎么看待创新？

王振钦：水发成立之初，只有100万元的启动资金，做完项目评估，100万元全部花光了，资金成了负数，企业差点被解散。当时是通过向省水利厅、省水利设计院、省水科院这些单位借款，筹集了1个亿的资金，才得以生存下来。收购众兴、天元、水务后，水发才从一个默默无闻的平台公司，逐步发展成实体+平台的实力雄厚的集团公司。

我们常说，创新是企业发展的关键。而创新往往具有很大风险，风险要由领导来承担。敢不敢创新，不是能力问题。有的人不会创新，也有的人会，但是不敢创新。如果把所有的创新风险都视为可能发生，那么一件事也干不成。在这个过程中领导的担当意识很重要，只有把个人前途置之度外，才敢于负责任、敢于拍板，这就是功成不必在我的担当。

70%的下属企业是混合所有制

《山东国资》：水发集团混改做得早，目前有70%的公司是混合所有制。为什么你们能先行一步？

王振钦：我们当时这么做，有深层次的考虑。管理权属企业，光看报表不行，光靠班子也不行，必须依靠好的机制。混合所有制吸收了民企加入，和经营班子形成相互监督制约的关系。

我们现在搞的混改，鼓励员工跟投。但是这里有几个原则，员工跟投集中在以下几个方面：高科技高风险项目、新进入行业、有争议的项目。此外，规定以下几个项目员工不能跟投：公益性项目、既有产业、高度关联主业、可能产生利益输送的项目，另外上级领导不能持有下级单位的股份。

通过混改和员工跟投，我们形成了风险共保机制，有效确保了权属企业的良性运转。

有意思的“星团式管理”

《山东国资》：请解释一下水发集团的“星团式管理”。

王振钦：我们研究了欧美企业模式和日本企业的管理模式，发现了一套比较适合国有企业的治理办法：交叉持股、中极反馈、末端参与，我们把这种模式称为“星团式管理”。集团相当于太空中的星团，星团里各个恒星在自转的同时，围绕星团中心进行公转。这种模式，解决了国企在三级架构下，权属企业过多、扁平化管理能力有限的问题。

从企业管理角度，如果搞得太活，容易生乱；而管控太严，容易把企业搞死。“星团式管理”之下，集团总部通过在各级公司持股，享有知情权，但不参与经营，让权属企业在有效管控范围内保持了活力。

专业的人干专业的事

《山东国资》：如何实现管理的专业性？

王振钦：企业必须由专业的人来治理，集团投资方向要靠专家来研究。我们在集团建设了3个院士工作站、1个博士后流动工作站，建设了开发平台和产业研究院。现在我们正在做未来10年的产业规划，确保未来的发展目标具有前瞻性。

黄水东调应急工程加压泵站

另一方面，人才要立足于自身培养。当年红军三次反围剿胜利，依靠的是毛泽东的领导和一大批20岁左右的红军将领，正是这群年轻人，最终带领中国革命走向成功。

我们看中国航天发射，飞控大厅里几乎清一色是30多岁的年轻人，白头发的没几个。这让西方航天界无比羡慕。

一个企业，如果到处是年轻人，年轻人挑大梁，这个企业就会生机勃勃、青春永驻。

资本是手段，不是目的

《山东国资》：如何看待和利用资本证券化？

王振钦：与产品具有生命周期不同，企业具有资本属性，要捕捉市场信息，搭建班子，确保公司正常运转。我们通过收购派斯股份，已经登陆沪市主板，对港股兴业太阳能股份的收购，实现了登陆港交所，后续在资本市场还将有一系列的动作。

企业已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段，体系不断优化，产业持续升级，金融更加适配，形成相互作用的三角框架。要通过金融资源的高效合理配置，实现各生产要素的大开大合，加大对企业高质量发展的支持。

4个维度进军中国500强

《山东国资》：去年的水发集团年度工作会议上，您提出了4个维度进军中国500强的目标，有哪些考量？

王振钦：我们当时提出，要在4个维度打造高质量发展的水发集团。

第一，时空维度上，把握企业的资本属性，打造一个与时俱进、充满活力、善于创新的集团。

第二，产业维度上，把握企业的产业属性，打造一个布局合理、搭配得当、互促共进的集团。这方面要注重“五个结合”：从产出角度注重“长”与“短”的结合；从投资角度注重“轻”与“重”的结合；从核心业务角度注重“主”与“辅”的结合；从传统和业态角度注重“新”与“旧”的结合；从实业和非实业角度注重“产”和“融”的结合。

第三，市场维度上，把握企业的竞争属性，打造一个规模合理、特色鲜明、优势突出的集团。

第四，管控维度上，把握企业的组织属性，打造一个职能清晰、分工明确、精简高效的集团。

集团党委2018年确定的企业目标：2020年，实现资产规模过千亿元，营业收入达到200亿元，力争半数投资平台公司资产规模过百亿元；2022年，主业综合实力迈入全国先进行列，其他产业具备合理规模，在行业内具有一定的知名度和影响力，至少拥有一家主板上市企业，资产证券化率达到40%；2025年，力争迈入中国企业500强。