国有企业中层管理人员绩效考核体系建设的思考

杨兴泽

习近平总书记在党的十九大报告中鲜明提出“坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核评价机制”，为加强和改进新时代干部考评工作提供了基本遵循。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业中层管理人员是企业的中流砥柱，控制着企业的中枢枢纽，他们的工作成效对企业的影响举足轻重。为了进一步发挥绩效考核的指挥棒和助推器作用，笔者结合工作实践，对国有企业构建中层管理人员绩效考核体系工作进行了积极探索和深入思考。

一、当前国企中层管理人员绩效考核工作存在的问题

1.非财务类指标体系还没有建立完善。国有企业作为经济组织，与生产经营紧密相关的部门，可以直接用财务类指标进行考核。但是，对于机关专业管理部门、党群工作等必须要用非财务指标进行考核。目前，构建这类指标存在产出不清晰，过程难界定、指标难量化、数据难收集等问题，要按照“SMART”原则要求来提炼指标不容易，指标构建普遍存在不系统、不具体、不科学合理等现象。

2.目标指标协同分解还不够有效到位。由于一些单位党政领导还不太重视绩效面谈，不太重视对副职和下属管理人员提出具体到位的考核要求，再加上一些岗位工作分析做得还不到位、非财务指标体系不健全，从而导致“用单位指标代替个人指标，吃集体‘大锅饭”、“指标雷同、没有针对性”、“指标没有难度，到年底都能100%完成”等现象的发生。

3.考核分数和结果运用还不够清晰合理。由于不少干部和职工还存在“平均主义”、“没功劳也有苦劳”等传统思想，再加上考评者在考核时有担心自己手下吃亏等顾虑，从而导致在考核分数经常出现分数偏高、差别不大等现象。此外，还存在考核分类还不够科学，参加测评者信息不对称、考核者凭感觉打分等现象，也导致考核分数和结果信度的下降。

二、构建国企中层管理人员绩效考核体系应把握的原则

1.在方法选择上，体现“以目标管理为基础，其他方法为补充”。考核的主要方法和思路为：年初提出组织或部门目标，然后根据组织或部门目标提出个人考核指标；年中抓好执行和监控，年底结合企业主要技术经济指标量化考核结果采用360度考核办法进行考评。在此基础上，也注重吸收KPI、BSC考核的优点来加强和改进绩效考核。如，在具体指标构建上注重吸收平衡计分卡（BSC）关于“财务、客户、内部流程、学习与成长”等四个层面的管理思想和方法。在指标优化选择上，注重吸引KPI成功领域分析等方法。

2.在考核框架上，体现“在干什么，考核什么”。绩效指标主要由单位业绩、分管业绩、能力作风和特殊加扣分组成，分别体现重团队业绩和个人工作业绩，重学习成长和企业文化等导向，确保考核的鲜明的导向性和指标框架的合理性。

3.在考核指标上，体现“逐级提升、层层加码”。坚持按照“确保、力争、奋斗”三级台阶来对考核年度指标提出具体细化的要求，以实现对中层管理人员紧螺丝式的管理，促进考核目标的高标准完成。

4.在结果兑现上，体现“分数量化，挂钩薪酬”。用排分站队的办法来显化结果定薪酬，让中层管理人员的优劣看得见摸得着，为薪酬兑现实现“干好干差不一样，干多干少不一样”目标提供了较为准确的依据，促进绩效考核在激励“杠杆”作用的充分发挥。

三、构建国企中层管理人员绩效考核体系的建议

1.建立目标指标体系。要抓好指标分解，主要方法是纵向协同分解和横向协同分解。纵向协同分解就要将公司的总目标分解到机关处室、车间，其中机关、车间结合工作职责再细化具体考核指标和考核值，以及具体的考核权重。横向协同分解就是在纵向协同分解的基础上，再在同一个单位和部门内对不同职位之间进行分解，以确保指标分解落实到具体的人和事。要抓好目标值的设定，主要是从“多、快、好、省”四个维度来考虑分析目标值。“多”，即完成任务的数量。“快”，即完成任务的时间。“好”，即完成工作质量。“省”即完成工作的成本。在此基础上，对于一些难以用量化的指标，如能力作风指标，还采用分级描述特征的办法显化考核台阶，以达到“跳起来摘桃子”的效果。

2.优化考评操作办法。一是强制打分。采用360度测评，合理确定上级、同级和下级参评人数和打分占比，坚持以上级考评为主，但同时适度与团队绩效、同级和下级考评相捆绑。此外，还要解决好打分辨晰度不够的问题，要积极采用强制拉开差距的打分办法，即在设置考核量表时提出AB档不超过30%的、分值差距必须超过1分以上等打分要求，以推动考评分数能够呈现正态分布的合理走向。二是优化计分。测评对象的计分必须遵循“谁主管、谁打分、谁负责”，以形成一级向一级负责的局面。在实践中，一般采取上级、同级和下级计分权重可采取6：2：2的比例来分配。同时，还应对测评结果进行校正，由组织人事部门或考评组对不同群体进行对标，选取基准值，作调整操作。三是强化兑现。中层管理人员的薪酬应坚持按考核分数加权之后，直接计算薪酬标准。实践证明，这种直接用分数兑现薪酬的办法激励作用是比較到位，反响也较好。

3.完善绩效面谈机制。把绩效面谈当作构建完善体系的重要基础工作来抓，从绩效计划、过程辅导、结果反馈等主要环节构建闭环推进的绩效面谈机制。绩效计划面谈应坚持简洁管用的原则，紧紧围绕年度最重要工作、工作中“长短”板、考核者的核心岗位职责要求来科学合理确定考核指标。考核指标一般不应超过10个，要防止考核的重点不突出和指标过少的问题。考核台阶应坚持循序渐进的原则，也要避免“人无压力轻飘飘”和“鞭打快牛”的现象。同时，一个绩效考核周期结束后，上级和组织人事部应主动围绕绩效考核的结果排名怎么样、有哪些工作做得非常好、还存在哪些问题、是什么原因，以后应怎样发扬和改进等问题，开展绩效反馈面谈，并作好记录，以推动下一个周期绩效考核的持续改进。