事业单位内部控制建设存在的常见问题及对策

李超

摘 要：自2014年《行政事业单位内部控制规范（试行）》开始实施以来，事业单位内部控制建设取得了长足的进步，单位内部管理水平得到很大提升。但是，由于事业单位种类众多，管理基础参差不齐，内部控制建设过程中暴露出一些问题，严重影响了内部控制工作的顺利推进。本文简述了事业单位内部控制建设现状，梳理存在的常见问题，并提出相应对策，希望能为相关工作提供参考借鉴。

关键词：事业单位;内部控制建设;问题;对策

一、事业单位内部控制建设现状

现阶段，大部分事业单位按照本级财政部门要求设立了内部控制领导小组，并且由单位主要负责人担任组长，各职能部门和所属分支机构负责人担任成员，内控工作办公室大多设在财务部门。内部控制建设工作在领导小组的领导下开展工作，这说明事业单位内部控制工作架构已初具雏形。

但是，事业单位内部控制领导小组成立以后，专门召开工作会议和组织专题培训却很少。同时，由于财务部门在单位组织架构中与其他职能部门或分支机构级别相同，在单位内部控制建设过程中难以发挥协调作用，加之日常财务管理和核算工作比较繁重，所以内控工作大多流于形式，仅为应付财政部门检查，内部控制制度被束之高阁，并未真正发挥作用。

部分事业单位的主要负责人较为重视内控工作，单位积极开展了内部控制建设工作，并且取得了很大进展，但是建设水平却有待提高。比如，某事业单位委托专业内部控制研究机构制定了风险防控手册，但是各职能部门对风险防控点的理解却大不相同，有的仅将廉政风险点列入其中;有的将原有审批流程罗列进去，对各类风险视而不见;有的风险防控应对措施缺乏针对性，不具有可行性和可操作性;一些事业单位虽然建立了完备的内部控制制度，但是各职能部门并未引起重视，致使内部控制制度执行不够到位。

二、事业单位内部控制建设存在的常见问题

梳理分析事业单位内部控制建设中存在的常见问题，究其原因不外乎两个方面，一是主观上对内部管理建设不够重视，观念转变慢，这对单位自身的长远发展极为不利;二是客观上单位内部管理模式千差万别，长期以来的管理习惯和方式已经固化。

1.内部控制手册照抄照搬，缺乏针对性

事业单位提供事科学研究、义务教育、文化传播、卫生医疗等社会服务，同时，根据所处行业和工作性质的不同，有自收自支、差额拨款、全额拨款之分。各事业单位在所有制形式、内部组织形式、行业分工、管理模式、人员资产规模等方面存在巨大差别，在制定内部控制手册时也应体现不同的需求。

虽然借鉴其他单位的成功经验无可厚非，但是如果只是简单照搬，机械套用，不能从本单位实际出发，不结合单位工作特性，就会在实际工作中出现内控制度与原有制度冲突，内控制度难以落到实处等问题，最终导致内控工作缺乏可操作性。这样制定出的内部控制手册也只能是应付上级检查，并不能发挥实质性作用。

2.单位内部业务部门之间缺少协同配合，无法形成合力

很多事业单位把内部控制理解为单纯的会计控制，认为内部控制仅仅是财务部门的职责，与其他业务部门无关，结果形成了财务部门单枪匹马开展内控工作的局面。但是，如果得不到其他部门协同配合，根本无法建立起科学完善的内控制度。

以预算业务为例，某单位预算编制环节，根据资金来源不同，分别由不同的内部管理部门组织实施：来源于同级财政部门的专项资金预算由单位财务部门组织编制，来源于同级科技部门的项目资金预算由单位科研管理部门组织编制，来源于非同级财政部门或者企业的项目资金由下属业务单位自行编制。由此看来，单单预算编制环节的内控工作，就会形成“九龙治水”的管理局面。根本原因还是部门间的沟通机制不健全，各部门无法高效传递和分享信息，也无法形成工作合力，最终导致部门之间的内控协同效果弱化。同时，由于受到多种因素影响，内部控制变为“内部分条块控制”，根本无法形成合力。

3.内部控制目标设计不集中，细化的控制点未抓住关键

《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定单位内部控制预期实现的目标包括：提高公共服务效率、有效防范舞弊和预防腐败、合理保证财务信息真实完整、合理保证资产安全和使用有效、合理保证单位经济活动合法合规等五大方面。部分事业单位在设计内部控制制度时，忽视了目标定位，导致内部控制目标不清晰的问题，主要表现在仅仅关注内部控制的具体目标，没有与单位的战略目标和规划相衔接。有的事业单位对战略目标进行滚动调整或者业务转型升级后，相应的内部控制机制却没有跟上，不能做到与时俱进。

按照事业单位所处行业的不同，内部控制目标的设计的侧重点也应该不同。例如，公立医院兼具公益性和经营性，其内部控制应该定位为向群众提供优质的医疗卫生服务这一公益性目标，同时由于医院面临着激烈的市场竞争，也应关注成本效益，不能忽视经营管理。

另外，有的事业单位在设计内部控制制度时，既没有覆盖单位全体员工，也没有覆蓋各项业务和管理活动，同时在内控流程上没有覆盖决策、执行、监督、结果反馈等各个环节。最显著的表现就是没有抓住关键控制点这个内控分析的核心要素。例如，银行账户管理环节的关键控制点之一就是定期与银行核对存款余额和收支，而有的事业单位出于信任和方便工作，常年不与银行对账，不按月编制银行余额调节表，或者让出纳自己进行对账，违背了不相容岗位相分离的原则，缺乏对出纳人员的必要监督，没有抓住该项业务的关键控制点。

三、事业单位加强内部控制建设的建议

1.加强内部控制意识，营造良好的内控环境

事业单位大部分以财政资金为主要经济来源，履行相应的社会职责，向社会提供各种公共服务。要加强内部控制建设，首先要提高认识，站在维护社会经济平稳运行、提升社会经济发展质量的高度来看待内部控制建设工作。这就需要事业单位全体工作人员，尤其是单位管理层，提高对内部控制重要性的认识，结合单位实际，广泛开展培训教育和交流学习，促进内控队伍建设，激发全体员工参与内部控制建设的积极性和主动性，营造良好的内部控制建设环境。

2.结合单位实际，加强风险评估，制定具有针对性的内控制度

事业单位应当以相关法律法规为基础，根据单位所处的行业特性及单位业务特点，结合现有管理模式，科学制定本单位的内部控制制度。制定内部控制制度要充分了解和掌握本单位风险状况和风险点，同时，风险评估也是内部控制工作的重要组成部分，在制定内部控制制度之前要加强风险评估，深入开展风险管理。另外，要紧紧围绕内部控制目标，强化风险评估机制，并根据内外部环境的不断变化，有针对性地开展风险评估工作，不断提高风险评估的针对性和时效性。在有效开展风险评估的基础上，结合本单位特点，制定共性与个性相结合，既符合建设要求又满足自身需求的内部控制制度。

3.加强单位内部信息沟通，促使形成内部控制建设合力

事业单位内部控制建设不是财务部门能够独立完成的任务，需要单位各层级、各部门、各岗位的共同努力。而建立良好的沟通和协调机制，是内部控制建设成功的必由之路。

首先，单位内部控制领导小组要定期或不定期地召开沟通协调会，专题研究内部控制建设过程出现的新情况，促使单位内部各部门加强协调配合，形成工作合力。其次，要充分尊重并重视各部门原有的管理制度和模式，将其嵌入、融合到内部控制制度中，进行改造升级，而不是简单地照抄照搬。

4.不偏离内部控制目标进行设计，抓好关键控制点进行控制

目标是一切工作的先导，要搞好单位内部控制建设，首先要抓住目标这个“牛鼻子”，要结合行业特点和单位个性进行制度设计，不偏离单位内部控制的目标。同时，要注重内部控制目标与单位战略目标的融合，要相互促进，而不是形成掣肘。另外，在风险评估的基础上，梳理内部控制流程，摸清各环节的关键控制点，点对点地提出控制措施，让关键控制点的控制成为内部控制体系的有效支撑。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）