中小企业内部控制的问题及对策研究

深圳市好美佳智能家居股份有限公司 周超胜

随着互联网、大数据的应用，技术创新更新迭代不断加速，市场信息日趋透明，国家对税务、环保、安全监督管理日益规范和严格，实力相对弱小且缺乏相应政策保护的中小企业要想在竞争日益残酷市场中赢得一席之地、在经济转型升级的大潮中不被淘汰，就必须要加强内部控制，优化内部流程，降本增效，提高企业经营管理水平。

1 中小企业内部控制存在的问题

1.1 内控意识淡薄，整体素养不足

目前，中小企业人员普遍内控意识淡薄，整体素养不足。一是企业老板缺乏内控意识，对内部控制重要性的认识严重不足，其认为内控是一项需要投入而不能为自身带来利润的活动，通常为求节约眼前成本，不愿规范和完善企业内部控制，以达短期利润最大化。二是企业中层管理人员对内控的认识亦是普遍不足，认为推行内控不能短时间给自己职业生涯中带来管理效益，甚至会影响加薪晋升，进而不重视内控。三是基层人员专业素养不足或偏低，而企业不愿提供培训、继续教育或能力提升的机会，其中亦有部分中基层管理人员年纪偏大、缺乏进取心，较为排斥和消极应对继续提升或改变。

1.2 企业架构不完善，内控体系不健全

中小企业是老板一手创立，所有权和经营权通常由老板一人把控，不相分离。由于企业规模不大、组织结构较为简单，公司法所规定的董事、监事没有或有亦只存于纸上，挂在墙上。监事岗位流于形式，只赋职而不赋能，无法发挥出监督职能。

1.3 内控制度流于形式，内控流程无法落地

现阶段我国的中小企业普遍存在以下问题：(1)不注重内控制度的建设或建设得不够完善；(2)已建立的内控制度固化，没有与时俱进，无法适应企业的变化与发展；(3)内控制度制定程序繁琐，未能根据企业规模和实际情况而制定。不少中小企业制定内控制度与流程没有及时更新完善，不能随企业发展或改变而改变，容易被熟知公司内控漏洞人员利用，进行经济舞弊、以权谋私，损害公司利益。

1.4 信息化建设薄弱，沟通不畅

目前，虽然互联网的应用正高速发展，但仍有不少中小企业的内部信息化建设较为薄弱，内部信息沟通与传递呆滞。老板为了节约眼前成本，不注重内部信息系统的构建与完善，财务与业务脱节运行，内部控制决策缺乏及时的信息支持。同时，中层管理人员获取外界信息的途径单一，思维固化，创新力不足，很多企业重大项目决策只依赖老板独自决断，中层管理人员不具有参与的资格或能力。

1.5 财务部门职能划分不清，监控效能无法发挥

很多中小企业的财务部门普遍存在职能划分不清、财务部岗位设置不合理，缺乏相互牵制，普遍不设审计部门或审计岗位。主要原因：一是企业老板在财务部任用自己人，任职人员为非专业人员、职业化程度低，内控意识不强；二是企业老板对财务部重视度不够，企业创立之初很多都是聘请代理记账公司记账，企业内部有财务人员的，再培训少、思维僵化，对企业业务参与感不强，对企业的内部监控效能无法发挥。

2 加强中小企业内部控制的对策

2.1 提高企业人员内控意识和综合素养

2.1.1 提高中高管理人员内控意识

意识决定行为，人的思想深度决定眼光长短，要做好内控工作就必须先提高企业中高管理人员的内控意识。这里的中高层管理人员主要包括企业老板及各部门负责人。老板是中小企业内控能够成功推动的关键。老板应对内控建立以下三点认知和转变：(1)内控的建设具有阶段性，不是一成不变的，是一个动态且整合的过程。随着互联网、大数据、云计算的应用，各项技术应用快速更新迭代，企业自身需要与时俱进；(2)内控是会贯穿在企业各项运营管理中的一项活动，而财务部门、审计部门也仅是活动中一部分，是需要公司全员参与的；(3)推行内控管理是一项会增加一定的管理成本，并不易看到直接效益的活动。内控是用来预防和降低风险的，以预防和不发生为常态，是企业长久经营下去的有力保障措施之一，不能因无效益而忽视之。老板若有内控意识和正确认知，会使各部门负责人感知并在日常管理工作中注重流程规范化。做到上行下效，持之以恒，会逐步成为企业文化中的一部分。

2.1.2 提升企业整体中基层人员专业素养

人力资源部门保障中基层人员专业素养与其岗位职责相匹配是内控在企业稳妥落地强有力基础，是内控环境构建关键环节。企业管理层首先要改变招人、用人及留人理念，加大人力资源部门的建设和配置，做到企业发展与时代相结合，构建出适用本企业的组织架构；建立完善的招人、用人及留人、并以实现绩效问责的严密绩效衡量、激励和奖励机制，配合老板引导和建立良好的企业文化。建议从以下两个方面开展：一是直接聘请有相应的从业证书或相关证书的专业技能人才，这是获取专业技能人员最快途径；二是企业要定期组织专业人员进行专业技能培训，进行专业知识的再教育，接受不断变动更新的专业知识，学习和掌握使用更前沿专业软件和技能，为企业提供更优质的服务。专业人员的职业素养直接决定中小企业内部控制环境质量、员工文化知识水平、思想道德水平、法律意识，是保证内部控制效果的重要因素之一。

2.2 健全治理结构，完善控制环节

提高管理层的风险内控认知是必要的，需进行所有权与经营权相分离。健全治理结构，中大型企业设立董事会、监事会，中小型企业出于节约运营成本，尤其无法做到所有权与经营权相分离，可只设执行董事、执行监事，做到授权、执行、监督分开。授权者不兼任执行，执行者不兼任监督，相互分离，相互制衡。构建组织结构时应充分考虑各部门之间的职能划分，明确各岗位职责定岗，依岗选人，既要避免交叉重复，又要能相互牵制和监督。

2.3 注重内控制度建设与流程的落地执行

内控制度的具体建设虽不同企业间会有差异，但是管控关键“点”应是一致，企业应该根据自身特点进行相应的内控制度建设。制度建设者除了需要制定相应制度流程，应同时制定流程实施执行评价管理办法，以检查监督执行情况。设立奖惩方案，奖惩结合，以保障内控流程的实施顺利落地。企业管理层一定要修正对内控的认识，进行内控建设的目的不是为了让流程变得复杂繁琐，而是通过制定内控制度来控制企业运营风险。另外，除了需要提高内控制度可操作性外，还需及时不断进行更新，保证内控活动紧跟企业业务发展和改变。

2.4 加快信息化建设，提高内部沟通效率

(1)加强内外部信息的传递与沟通。随着互联应用深入、企业从市场获取信息的渠道都更具多样性和可选择性，需投入成本可更少，企业应充分利用各种便捷沟通工具和平台，提升沟通的时效性，以便有效推进企业信息化建设和内部控制管理。

(2)加强企业信息的储备与保密建设。企业需要加强信息学习与提高分析能力，注重对自身信息积累和储备，以保证企业独具的创新力，对获取到的信息快速转变为经营决策使用的支撑。由于各种工具的便捷应用，让企业内部核心竞争技术或信息泄露、透明化的风险性也日益增加，企业应在各种互联网工具做好安全防护措施如权限设置、级别设置等，对公司IT负责人员品德重点监控。

2.5 发挥财务在内部控制中的监督作用

中小企业出于成本考虑，可不设内部审计部门，但应充分加强财务部门的监督控制职能，而通过设置内部审计岗位加强对财务部工作稽核，审计岗位独立于财务部向最高权力机构负责，可达降成本不降效的目的，具体包括以下三点。

(1)财务部内部岗位与职责正确划分和配置，定期岗位轮换，可提高财务工作质量。财务部应以国家相关法律法规、内控规范为依据，结合企业实际规模和体量，合理设置财务岗位，明确岗位职责，钱账一定要相分离，同时应考虑工作开展的特殊时期，例如出现不相容岗位缺岗而归集到同一个岗位处理的内控“真空”。财务每个模块岗位工作相对独立，易出现监督控制漏洞，可以推行定期轮岗制度。定期岗位轮换，可增加对某项职务的全面复核，有关职务进行定期轮换，是在实践中被证实的行之有效的控制措施。因为通过岗位轮换，能降低原岗位错弊几率，并得以及时纠正，进而达到增强内部控制管理目的。

(2)财务人应增强服务意识，提升自身专业素养。财务应主动“走”出财务部，一是提高服务意识及增强与业务部门的沟通有效性；二是熟悉公司相关业务，将财务融入到业务。财务通过提升自身专业素养，以提高财务在公司的地位与话语权，改变自身在同事中的传统认知与形象，从传统记账先生式的事后监督控制转变为各种业务事务事前风险评估，为运营事务提供及时准确的财务数据支撑、事中跟进和把控进度和方向、事后总结分析和反馈。

(3)内部审计岗负责组织企业风险识别与评估，与监事共同搭建内部控制架构模型，与财务部负责人推进提升财务人员能对企业内部运营活动进行内控风险的识别、评估及分析。制定出一套能结合企业的运营实际并科学合理的审计标准，以杜绝出现不利于企业发展的现象。有针对性，倾斜式分配管控资源，如频率高、影响严重、检测难的环节进行严控，影响不大，易于控制环节的常规性监控。如此推行，不仅能节约公司管理内控投入，还能减少内控实施阻力，推行的可行性，可操作性更高。

3 结语

综上所述，在“互联网+”，大数据、云计算不断普及和应用的浪潮下，中国市场经济也正面临和进行着产业结构调整中，中小企业必须要改变管理理念，充分认识到内部控制制度的重要性，并结合自身的运营状况、主营业务特点，设计和施用适合本企业发展的内部控制制度，提高中小企业的内部控制水平，使得本企业的内部管理迈上一个新台阶。