浅谈国有企业全面预算管理中存在的问题与对策

2019-07-13湖南湘投金天科技集团有限责任公司张艳

中国商论 2019年20期

湖南湘投金天科技集团有限责任公司张艳

国有企业作为我国国民经济的主导力量和社会主义经济的重要支柱，在当今复杂的全球政治经济形势下，面临着极大的挑战和机遇。过去粗放的管理模式已不再适应当前国有企业的发展需求，需要追求更科学更精细化的管理方式。目前多种新型的管理模式中，全面预算管理越来越多地被广大国企所采纳并积累了不少好的经验，取得了很好的效果，但同时面临的问题也不容忽视。

1 国有企业全面预算管理的重要性与现实意义

1.1 有助于国有企业战略目标与国家产业布局战略目标相协调

国有企业是市场经济的主要参与体，有着自身的特殊使命。国有企业是我国国民经济的重要支撑，是我国进行宏观调控的重要工具、载体，其自身的企业战略目标与国家的产业布局战略目标息息相关。各级政府、各级国有资产监督管理部门能够通过国有企业的全面预算管理相关信息，全面掌握国有企业的经营状况及成果，并根据国家宏观调控的方向，进行资源的优化配置，使得两者目标一致。

1.2 有助于科学合理地设定国有企业预算目标，促进战略目标的达成

全面预算管理立足于企业的战略目标，是企业战略目标的阶段化和具体化。全面预算管理通过将战略目标结合当前面临的复杂市场情况和企业的具体经营状况，设定科学合理的短期经营目标，即预算目标，将企业战略目标落地到企业日常运营的全业务层面和全人员层面中，促进战略目标的稳步达成。

1.3 有助于国有企业提升管理水平和内部风险控制水平，灵活应对复杂的市场风险

全面预算管理有着全员性和全面性的特点，要求国有企业全体员工均参与到预算管理工作中来，并使得企业的所有业务流程均纳入预算管理工作中，有助于提升全员的管理意识和管理水平，实现全面的业务流程管控和监督，提升国有企业的管理水平。同时，全面预算管理通过对于投资风险、经营风险、资金风险等的预判，提前制定相应的规避计划和措施，并监控执行，有助于国有企业增强自身的风险抵御能力。

2 目前国有企业预算管理中存在的问题

2.1 对全面预算管理工作不重视，缺乏相关组织体系

虽然全面预算管理工作在很多国有企业的实践中取得很好的成效，但由于其执行过程耗时长，对工作人员素质有一定要求，在实际工作中经常遭遇到各种阻力。部分国有企业管理层甚至高级管理层认为推行全面预算管理工作耗时费力，不能取得即时的经济效益，得不偿失。在这类国有企业的组织构架中往往不含预算管理组织体系，或仅设立一个独立的预算部门，往上没有权威的预算管理委员会主管，往下在各业务领域没有相关人员负责业务预算编制衔接，预算部门形同虚设。而为了应付国有资产监督管理部门的要求，应付式地让财务部门“凑”出一年的财务预算数据，对于实际经营管理工作毫无指导意义，对于企业战略的落地也无促进作用。

2.2 预算编制未立足于企业战略，脱离企业实际经营状况

预算的目标必须以企业的战略为导向，与企业的战略目标保持高度一致，从而促进企业战略的逐步实现。但在实际工作中，不少国有企业或是简单顺从地将上级部门的考核目标进行分解，不考虑考核目标与企业战略的一致性，或是将预算交于对企业战略不甚了解或不能全面理解的中层管理人员进行编制。这样的编制方式使得预算目标很可能为了短期经济利益而违背旨在长期可持续发展的战略目标，危害国有企业的根本利益。

全面预算管理有着全员参与和覆盖全业务的特征。不少国有企业尚未有效实行混合型的预算编制模式，在预算编制工作中更多地强调高层管理者的要求和想法，基层管理者和业务工作者对于相关业务模块的反馈信息很少采纳，使得预算目标虽与战略相符却脱离了企业的实际经营状况，对于经营管理工作缺乏计划指导意义。

2.3 预算编制止步于财务预算，预算执行不到位

预算编制的结果往往会以整套的预算数据呈现在大家的面前，但预算管理的编制工作却不能止步于此。预算对于国有企业的日常经营管理工作应该具有计划意义，尤其对于中基层员工而言，需要有着较强的工作计划指导功能。单纯的财务数据无法起到此种功效，这就要求将预算数据进一步细化到具体的业务操作措施上去。

预算的执行应该是全过程的动态的，有些国有企业在预算编制完成后不重视预算执行工作，各业务板块自顾自地进行工作，到年底再看业绩成果。对于经济环境、政治局势、国家政策、市场环境等重大变化不进行及时分析，适时进行预算调整；对于既定的预算不进行阶段性的考核，分析差异原因并找出整改措施，预算与经营完全脱轨。

2.4 预算考评与奖惩制度相分离，缺乏有效激励机制

国有企业的奖惩制度往往与年初设定的年度目标责任书相挂钩，其内容包含了党风廉政、工作表现、个人学习成长等一系列非预算指标，且预算指标往往占的比重有限，导致预算指标完成得好的单位或个人不一定能取得相应高的奖励，而预算指标未完成的单位或个人却常常通过其他指标的高评分而避开惩罚。这样的奖惩结果很大程度上挫伤了员工对于尽力完成预算目标的积极性，阻碍了全面预算管理工作的有效性。

3 加强国有企业全面预算管理工作的建议

3.1 增强对全面预算管理工作的重视，完善相关组织体系

为了顺利推动全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理工作的优势，首先需要提高国有企业全体员工，尤其是高层管理人员的思想认识。国有企业可以采用聘请优秀外部资源进入企业进行理论培训，加强企业内部培训，组织相关人员去国内外具有先进预算管理经验的企业进行考察学习等多种方式，增强企业管理人员及各级员工对于全面预算管理工作的重要性、优越性以及工作流程等各方面的了解和认知。同时，国有企业应该要明确全面预算管理工作的相关组织体系和相应权责，设立预算管理的决策机构、编制部门、执行和监督部门等，并将其纳入到企业的组织构架中，确保预算管理工作开展的秩序性和有效性。

3.2 预算编制以企业战略为导向，以企业实际经营状况为基础

国有企业的编制要充分体现企业战略目标的导向作用，将企业战略目标按年度分解至各个预算编制年度，作为当年确立年度预算目标的基础。在此基础上，企业应该充分分析内外部经营环境，考虑既有的和可预见的各种风险，认真对待各业务部门的反馈意见，最终设定科学合理的年度预算目标。年度预算的设定应该是一个“从上至下，再从下至上”的多次反复协调磋商的成果，确保既能保持与企业长期战略目标相一致，又符合企业目前的实际经营状况，有利于企业长短期利益的协调发展。

3.3 预算编制延伸至业务预算，建立预算执行控制监督体系

为了体现全面预算对于日常经营的计划指导作用，各业务部门应该在财务预算指标确定的基础上，结合业务板块的特性，将各项预算指标落实到具体的工作计划和措施上。如当年收入预算指标确定后，销售部门负责人应根据此指标进行层层细化分解到岗到编，同时与各指标责任人一同确定具体的实施措施，明确对于存量客户的维护及增量客户的开发数量、进度、方式等。对于成本预算指标的责任人也需要根据指标明确控制成本的具体工艺改善等措施。

在预算经决策部门批准后，各部门应该紧扣预算指标及相应措施开展工作。为了确保预算目标的顺利达成，预算整个执行过程的控制监督不容忽视。国有企业需建立健全预算执行控制监督体系，首先要进行定期、不定期的预算差异分析，及时了解预算执行的情况，掌握预算差异产生的原因及相应的解决措施，跟进前期差异改善效果；其次要及时关注经济环境、国家政策等重大因素情况，在发生重大变化时，根据预算管理流程的要求，逐级递交预算调整请求方案，通过决策机构批准后予以调整。