深化企业改革优化人力资源配置的研究

国网定西供电公司 张锋 颜晶

按照现代企业管理大师比德·德鲁克的说法，企业只存在一种真正的资源，那就是人。再准确一些则应当是，企业唯一具有可再生能力的资源只有人。机器设备、资金资源、原材料等物质意义上的资源除了数量上较为固定，其能够产生的价值总是存在一个相对恒定的值。但只有人这种具有主观能动性的资源能够在适当条件下产生无可限量的价值。流水不腐、户枢不蠹，同时人才需要在有序的流动中保持活力和高效。

1 深化企业改革优化人力资源配置的重要性

1.1 开展国有企业“三项制度”改革的必然要求

党的十九大报告提出深化国有企业改革，推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标要求，为贯彻落实党的十九大精神和习近平总书记关于国企国资改革发展的系列重要讲话精神，国家电网公司围绕“增强活力、提质增效”的总体要求，深入推进企业内部“三项制度”改革，围绕用工总量偏大、冗员较多、体制机制缺乏活力、人力资本效益效率不高的最大短板，解决好管理人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减等问题。

“三项制度”改革必须要着力构建人力资本市场化配置机制，利用市场的力量优化公司人力资本配置，提升人力资本效率效益；要建立市场竞争新思维，坚持市场化选人导向，岗位管理去行政化，聘任管理契约化；要大力推行公开竞聘上岗，拓宽人才职业发展通道，构建公平、择优的用人环境；要将管理人员考核结果与岗位晋升、薪酬调整紧密挂钩，真正做到管理人员能上能下；要以劳动合同和岗位管理为重点，打破身份界限，建立市场化用工制度，畅通员工流动通道，促进员工能进能出，盘活存量的同时实现用工效率效益最大化。

1.2 满足新时期新生代员工多元需求的必备条件

随着老一代企业员工逐渐退出工作岗位，越来越多80后、90后青年员工渐成企业人才队伍主体。这些新生代劳动者出生和成长在相对优越的物质环境中，普遍接受过中高级学历教育，因此在价值观、世界观、人生观各方面与其祖辈、父辈存在不小差异。表现在职业选择和发展愿望方面，除了对物质收入依然关注外，年轻员工对于精神激励的重视程度显著增加。

显然，将员工视作简单生产工具的旧时代已一去不返。在人力资源配置过程中不断满足新生代员工对职业生涯广度与深度的拓展需求越来越重要。只有深化企业改革优化人力资源配置才不至于压制青年员工蓬勃的发展动力和创造能力，才能不断激发企业人才队伍的热情与活力。

1.3 稳定企业人力资源持续发展的必要抓手

市场化改革的持续推进一方面增加了能源类国有企业的竞争压力；另一方面则逐渐缩小着国企、民企之间曾经显而易见的收入差距。尤其是八项“规定”出台后，灰色收入消解，岗位强度提升，绩效考核压力不断增加，种种因素叠加之下，核心人才流失一度动摇了国企人力资源队伍的稳定性，也给企业经营管理造成了程度不一的负面影响。

优化人力资源配置正是在这种危机时刻应运而生的改革举措。通过转变相对僵化的人才管理思想和模式，企业才能形成人尽其才、才尽其用的科学管理环境，才能彻底转变长期存在的论资排辈、晋升空间狭窄的不利状态。只有构建更加积极、开放、有效的人才配置机制，才能形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面，才能以更加稳定的人力资源队伍助力企业深化改革、转型升级。

2 企业人力资源配置传统模式下的常见问题

2.1 考评与激励机制相对刻板

受陈旧管理思想制约，企业人力资源配置传统模式下的考评与激励机制相对刻板。除了主要依赖较为单一的物质刺激外，不少能源类国企还存在人力资源管理行政化色彩浓厚、人为主观特点突出、缺乏公开性和透明度等典型问题。

即便是逐步引入了现代企业绩效考核制度，一些企业的人力资源配置却表现为“新瓶装旧酒”。一方面，企业的绩效考核有名无实，往往满足于填写表格等形式化操作而无法深入到实践环节；另一方面，绩效考核与员工岗位变动之间并不存在直接联系，而是如同两条平行线各行其道。久而久之，一些企业的绩效考核便成为例行公事般的走过场，企业既无法通过绩效考核优化人才队伍管理，员工也很难借助绩效考核实现个人职业生涯的拓展和延伸。

2.2 晋升渠道不畅、岗位固化明显

作为社会经济支柱的能源企业，国企的人才管理模式往往起始于计划经济时代。尽管曾经发挥了巨大的管理作用，但当时代飞速发展，这种管理机制已与社会现实需求渐行渐远。比如一些国企至今仍然存在的编制制度、论资排辈现象和岗位固化情况。

在国有企业中，员工自入职起便几乎被固定于同一岗位再难变化。而编制的存在则决定了人力资源管理并不依照能力、实力，而只看重资历。编制外员工或年轻员工往往会被无希望、无止境的等待消磨了意志、打击了士气，这也是影响员工队伍稳定性的因素之一。

3 深化企业改革优化人力资源配置的策略

3.1 控制总量、盘活存量、解决冗员

国有企业中人力资源管理仍然存在员工流动困难、竞争机制不畅、退出缺乏通道、资源配置不均衡等问题，要以“三项制度”改革为契机，大力人员能上能下、能进能出管理。

建立健全能者上、庸者下、劣者汰的常态机制，实现中层领导人员身份管理向岗位管理转变，落实聘期管理，开展领导人员、管理人员、班组长及重要技能岗位实行竞争上岗和周期聘任。深入开展人力资源诊断分析工作，盘点各单位、各类用工、各类岗位超缺员情况，建立内部人力资源市场，打好内部市场人员流动“组合拳”，深入开展人力资源优化配置工作。建立和深化应用公司内部劳务市场，强化“竞争”和“市场化”理念，用好薪酬激励“指挥棒”，抓好分配导向。规范开展业务外包管理，根据核定定员，归集归类各专业缺员岗位，对照“三个清单”，推行非核心业务外包，以“用人”方式替代公司“养人”。

3.2 拓宽职业发展通道，实现多元化晋升管理

在原有职务发展通道的基础上，结合人员的能力、素质、专长及可塑性，拓宽通道、拓展路径，实现“人尽其才、才尽其用”。

开展员工岗位胜任能力评价，组织完善公司典型岗位分类设置，细化岗位任职资格描述，明确岗位任职标准，横向构建管理和业务两个岗位序列、纵向设置多个岗位层级，覆盖经营、管理、技术、技能、服务五类岗位，形成纵向发展、横向贯通、多元并行的网络化职业发展路径持续完善公司职员职级管理。同时立足公司管理实际，结合企业发展方向，开展专业岗位发展规划编制工作，建立各专业岗位任职条件、知识储备、工作能力、必备技能、发展路径等评价模型，实现“员工发展有方向、选人用人科学化”。为员工成长发展和员工队伍建设奠定基础，让“业绩突出者能上”，借助竞争上岗、年度综合测评、绩效考核、能力评价、巡视督查等手段，将达不到要求的员工，进行人员合理流动，实现“业绩低劣者能下”。

3.3 丰富考评与激励机制

针对新生代劳动者逐渐成为企业人才队伍中坚力量的现实，国企深化改革优化人力资源配置当尽快转变陈旧管理思想，不断丰富考评与激励机制。

除了传统的物质激励形式外，更多的精神激励至关重要。在传统的“劳动模范”“先进工作者”基础上，企业不妨结合时代发展特点创新设立诸如“岗位之星”“技术达人”“新技术创客”等荣誉机制，引导青年员工抢优争先发挥聪明才智。

而在考评机制环节，传统人工操作的主观随意性往往容易制约绩效考核实现科学化与现代化，改为更加客观的平台管理与系统自动操作更加适宜。这需要企业尽快完善管理信息化建设，使包括生产经营和管理在内的各项作业均能实现线上显示与处理。平台操作不仅能够更加充分地展示绩效考核的公开、公平与透明，而且能够大幅降低人工作业强度，使考核实现实时化、自动化、智能化，这对员工自身改进工作模式及企业优化人力资源配置都有很大促进作用。

3.4 构建动态管理模式、打造企业“人才池”

人是唯一具有主观能动性的宝贵资源，需要以人为本的管理策略才能充分激发出职业热情。新时期深化企业改革需要将人力资源配置从静态转变为动态，以打造“人才池”的战略实现管理的优化创新。

动态管理模式应当结合企业经营实践特点和发展方向走一条个性化道路。比如为了培养复合型人才可以尝试轮岗制。即鼓励技术岗位人才进入管理岗位，管理岗位人才密切接触技术岗位等。又如为了形成内部良性竞争机制避免出现职业倦怠问题，可以实行内部竞争上岗制。企业定期公布出现空缺或新增的工作岗位，鼓励所有满足条件的员工展开自由竞争，凭实力争取新岗位和更好的待遇等。

动态管理不仅能够避免管理僵化阻碍人力资源的优化配置，而且能够引导真正的人才深入挖掘自身潜能。同时，富于弹性的人力资源配置也能帮助企业发现更多潜在的实用人才，使企业人才队伍逐渐形成阶梯式成长，从而以不断扩大内部“人才池”储备量壮大人才队伍。

4 结语

综上所述，“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。这不仅是国家宏观管理层面的战略方向，也是市场经济环境下现代企业管理科学化的核心内容之一。优化人力资源配置不仅是绩效考核与激励局部化的临时手段，而是企业顶层设计应当格外关注的焦点问题。尤其是传统能源企业不断加快并深化改革的新时期里，人力资源管理正在成为制约企业转型升级的决定性因素。要促使人才真正发挥出价值再创造的无限潜能，就当以更加富于动态的管理机制提升人力资源要素的生机与活力。这不仅需要企业更加积极地尝试柔性化管理、走人本路线，也需要主动推进学习型企业建设进程。只有多措并举才能在优化人力资源配置的同时推动企业转型升级实现可持续发展。