关于加强M公司资产管控的思考

无锡市新发企业管理有限公司 孔莉

资产是指企业所拥有的或者可以控制的、预期能够给企业带来经济利益的资源。企业的运营离不开资产，企业的发展离不开资产。善于管理资产的企业，将会让有限的资产无限增值，而不善于管理资产的企业，等待他们的结果：轻则资产缩水、清零，重则资产成负债，最终企业倒闭关门。企业如何管理资产，让资产保值增值，在企业的经营中就变得尤为重要。

1 M公司的经营现状

M公司是一家中外合资的针织时装公司，公司从购买原材料—丝线开始，自行织布、染色、印花、裁剪到缝制成衣一条龙生产。因公司所有制作工艺流程都是半自动化，人力资源成本非常高，是一家典型的劳动密集型企业。为了方便生产和核算，M公司按制作流程划分了织造、染色、印花、制衣及行政5个部门。M公司所有的订单都是由外方投资人提供，M公司只需按订单款式及数量下单生产，到期发货即可，所有订单均以美元结算，且无任何收款压力。在美元汇率为1:8的年代里，M公司是日以继夜的加班加点赶工期，每件成衣的平均净利润率可以达到33.90%。自2008年开始受美元汇率逐步下调及全球金融危机的影响，M公司每件成衣的评价净利润率只能达到4.5%左右。甚至于有时为了能留住员工，M公司连亏损订单都会接受。面对公司上千名靠着公司生存的员工、账面流动资金日益减少的情况，对于M公司这种人员密集型企业来说节流是企业目前势在必行的生存法则。针对M公司目前的生产经营状况，加强资产的管理是重中之重。

2 M公司资产管理中存在的问题

2.1 原材料供货商少，议价能力弱

M公司主要生产的是真丝时装，且所有订单都是与国际知名大品牌签订，客户对产品从面料到制作工艺的要求都非常高。这样从原材料的采购开始，大到上百斤一桶的染料，小到一根丝线的质量要求都要高于同行业的标准水平很多，因质量的要求过高，M公司支付的采购成本也较高。M公司在找到能够达到公司要求水平的供货商后长期从这些固定的供货商那里进货，价格也都是由供货商确定，M公司对原材料的价格无任何话语权，为此M公司每年支付的原材料成本非常巨大。

2.2 流动资金过剩，大量资金被闲置

M公司的银行存款账户常年闲置着几千万的资金。公司管理层怕承担不可控风险，从未考虑过将这些闲置资金利用起来，导致企业损失了再投资带来的收益。

2.3 部门内部设有小仓库，浪费现象严重

为了核算的方便，公司分部门进行核算考核，每个部门都有各自的“小仓库”，部门人员按每一次的订单生产量预估需领用物品数量，填写领料单去公司仓库领用后直接堆放在部门内的仓库中，生产时直接去部门仓库中提取使用，不需要填写领料单，也无人对部门仓库中的物品进行盘点、记录。待到下一批订单时，重新进行计算领用，而以前订单中留存下来的同种原料就永远留在了部门仓库内，无人问津，导致公司的重复采购，重复领用，物资的积压、浪费现象严重。

2.4 收、付款时间不匹配，造成资金时间价值损失

M公司所有订单都由外方投资者提供，订单合同由外方投资者的独资公司与M公司签订，再由外方投资者的独资公司与真正的客户签订合同。这样一圈走下来，从M公司出货日开始计算，估计3个月后才可以收到订单货款。而M公司采购物资时，通常是先付款后发货。这样算来，M公司自采购原料开始到收回货款，大概要先垫付4～5个月的资金，造成了资金时间价值的损失。

2.5 样品无人监控，造成严重浪费

M公司在签订合同前要先将样品成衣交给客户确认，待客户确认后方可签订合同。但是在这过程中先要确认面料，每次试样就需要5公斤左右的丝线原料，反复几次试样后确定面料；然后就是染色、印花、缝制，最终被定版的成衣整个过程下来估计要消耗15公斤左右的丝线原料及其他染料等，而公司在报价时并未将样品消耗考虑进去，造成了一定的内部损失。另外，部门报送给财务的报表中将所有领用的材料都作为损耗一次性归入了成本，导致出现了打样剩余的原料、面料和样衣等无人管理现象，小一点的面料被工人们拿去用作洗碗布、擦车布等，面料篇幅较大的就被丢弃在各部门样品间的角落里，造成了一定的浪费。

2.6 固定资产折旧年限与实际不符

M公司是一家重资产型企业，公司拥有大量用于生产的各类机器，如并、捻、整经、织造机、验布机、烘布机、折布机、染色机、自动印花机、整烫机、裁剪机、缝纫机等。由于科技的飞速发展，各类机器的升级换代时间也在日益加快。M公司仍以10年期限作为机器折旧年限计算分摊成本，好多机器折旧摊销了4、5年，因为订单工艺的需要购入新机器，而只能进行报废处理，导致计入成本的固定资产摊销金额明显低于实际应摊销金额，造成商品报价偏低和一段时间内的利润虚增现象。

2.7 没有自己的品牌，不利于公司的做大做强

M公司都是为国际知名品牌在制作服装，说明公司技术和质量绝对是被世界认可的。但是M公司却没有什么知名度，说的不好听一点就是一家代工企业。且商品的大部分利润都被品牌公司和中间商所赚取，随着行业竞争的日趋激烈，M公司的议价能力会日渐薄弱，公司以后的路将越走越窄。

3 针对M公司资产管理中存在问题的解决方案

3.1 按采购比重划分等级，建立主料采购资源库

M公司可将每月采购原材料按数量及金额的大小来划分原材料的采购等级，采购数量及金额比重超过公司当月采购量20%以上的原料要作为公司一级原料进行采购监管。要求采购人员扩大采购范围，对符合公司质量要求的企业建立采购资源库，每次采购时要进行多家比价，增强M公司主要原材料的议价能力。

3.2 利用闲置资金再投资，以获得额外利润

因M公司管理层较为谨慎，M公司可以按公司运营情况将闲置资金分为三部分：第一部分可用来购买银行无固定期期限的理财产品，收益高于银行活期利率，当公司急用资金时又可以随时赎回；第二部分长期闲置的资金可购买一些期限在1～2年内的保本付息的信托产品，以获取更高的投资收益；第三部分闲置资金去收购或控股公司主要原材料的供货单位，从而可以更精准地控制主要原材料的质量和价格。

3.3 取消部门“小仓库”或增设统计员岗位

针对M公司各部门内设置“小仓库”的现象，M公司可通过以下三种方法来避免发生重复采购、领用后的物资积压和浪费现象。

(1)将原部门仓库场地改变用途，如增加设备扩大生产力等，部门按需分批分次领用原材料，每批订单完成后多余的原材料红冲退回仓库。

(2)M公司可以考虑在每个部门中增设仓库统计员岗位，部门将需要的原材料数量统一报送给部门仓库统计员，由部门仓库统计员根据目前仓库内库存数量填制领料单去公司仓库领用物资。

(3)按主要原材料的体积、重量和领用部门唯一性的特性，将体积大、重量高的，且只供某一部门单独使用的原材料仓库直接设置在该部门内部（如：丝线库可以直接设置在织造部门，染料库可以直接设置在染色部门等），部门可按单批次订单量，少量多次的领用原材料，仓库保管员按次统计数量，待一个订单完成后由部门统一开具领料单，这样即简化了领用手续，也节约了这些大件原材料进、出仓库的人力，物力和财力。

3.4 缩短收款时间，放缓付款进度

M公司可与外方投资者就收款时间进行商谈，尽可能缩短货款收取时间，或者在订单报价时直接将资金的时间价值计算在内；与供货量较大的供应商签订长期合作合同，并将货款支付日期签订为收货后的1～2个月内，以避免造成货币资金时间价值的损失。

3.5 加强对样品的管控

M公司应对样品损耗进行统计，测算出一个大概的平均值，每次核算商品报价的时候将损耗平均值也计入商品成本，从而计算出商品报价，弥补样品的损耗费用。而对于部门里留存下来的样品原料、布料以及成衣等需每月进行整理、统计，对有剩余的样品记录重量或数量每月报送给财务，由财务通知仓库办理样品入库等手续进行管理。

3.6 按固定资产特性制定折旧年限

M公司应对其近10年来的大型机器数据进行统计、分析，根据各种机器的特点、性能等进行分类，按类别寻找规律，测算出适合该类别的折旧年限进行固定资产摊销。在经营过程中如发现现定的折旧年限又不适用时，需及时进行修正，以确保降低公司损失，保证数据报送的准确性。

3.7 开创公司的品牌服装，提升公司知名度

M公司应创立属于自己的品牌服装，因真丝面料本就属于面料中的高档品，公司可将自己的品牌服装定位在中、高端客户群。专门成立开发部门，负责品牌创立、市场调研、产品开发、产品宣传及销售工作。开发部门可以自行开发设计面料、服装，也可利用仓库内订单或样品库存的面料等进行开发设计，成衣一律使用公司自有品牌对外销售，首先打开国内销售市场，待发展成熟后，进军国际市场，拥有属于自己的无形资产。由此既能将库存产品变为流动资金，也能更好地提高M公司知名度，为企业做大做强打下良好的基础。

本文主要研究了M公司资产管理中存在的问题及解决办法。通过研究，为企业更加合理的进行资产管理控制工作提供了借鉴。在日新月异的经济发展环境中，企业必须充分重视资产管控，合理运用资产，及时发现资产管理的漏洞，并在第一时间应对解决，确保企业资产的保值增值，为企业日后的发展提供动力，才能使企业在市场竞争中处于不败之地。