以客户为中心——企业增长新战略案例微探

彭冬林

随着传播手段的不断多元化以及消费者心智的不断成熟，越来越多的企业意识到想要获得更多的增长，除了做好本质服务之外，更要注重对品牌的塑造，不断扩大品牌在消费者中的占有率。

然而，对大多数企业而言，无论是广告投放，还是营销活动，仍旧停留在“以企业为中心”的思维中，通过企业自身、顾客、竞争对手为核心的3C来制定企业战略，保持其在行业内的竞争优势。当消费者的生活方式越趋移动化、碎片化和圈层化，其需求更个性化，不仅要看产品是否好用，还要看品牌是否和自己的调性一致，这就要求企业要改变增长战略，以用户为中心，进而在流量红利消失的情况下，赢得长期而稳定的市场。

本文选取了几个比较有代表性的企业，探讨如何围绕“以客户为中心”这一战略赢得市场，同时也对眼镜零售行业在“以客户为中心”的企业增长新战略进行探讨。

一. “以客户为中心”的本质即满足用户的需求

以往，企业要想最大化品牌效果，大多通过媒体投放广告来提高品牌曝光率，但流量红利的消失带来了一个十分明显的变化：传统的广告投放效果越来越差，短视频等新媒体带来的传播效果似乎更好。事实上，越来越多的企业管理层开始思考：如何才能既对品牌、企业进行良好曝光，又能有所转化，带来实实在在的业绩增长，达到品效合一？

显然，以客户为中心，转换思维方式是一个不错的选择，而“以客户为中心”的核心，即找准客户，满足不同客户群体的不同需求，为其提供产品和服务方案。

从这一层面来说，任何的企业，推出的产品也好、服务也罢，均是为了满足客户以下3个方面的需求：

1. 功能性的需求：如手机产品，涵盖打电话这一基本功能的同时，还要足够流畅，满足多媒体播放、储存等功能；

2. 价格上的需求：即在消费过程中获得良好的消费体验，物美价廉；

3. 情感上的需求：如产品、品牌带来的身份认同感，主要是心理、文化方面的认同和满足。

事实上，客户的需求始终贯穿市场、研发、销售、制造、服务的全流程，企业要想真正达到“以用户为中心”就必须在建立完整的“以用户为中心”的业务流程，提供良好性能、简单操作的产品，与时俱进，让客户在品质、服务方面都得到保障并获得一定的身份认同。

案例一：华为以客户为中心，推出多个系列机型

作为国产手机品牌的佼佼者，短短几年时间，华为以让人惊叹的速度迅速崛起，成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。据数据显示，2018年上半年，华为实现销售收入3257亿元人民币，同比增长15%；同时营业利润率达到了14%。而根据市场研究机构IDC报告显示，2018年第二季度，华为智能手机全球市场份额跃升至15.8%，首次成为全球第二大智能手机厂商。2019年，随着5G技术（即第五代移动通信网络）的不断成熟及运用，华为不断走在世界通讯行业的前列。

华为成功的秘诀，离不开其“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观，而这些核心价值观只有一个原则——以客户为中心。华为创始人、总裁任正非曾写过一篇《为客户服务是企业生存的唯一理由——谈谈华为公司的企业战略》，文中专门论述客户对华为意味着什么——华为的追求是实现客户的梦想。他更是在不同场合的演讲中多次提到华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在。

在“以客户为中心”的企业战略下，华为建立了一系列以客户为中心的流程化体系，而为满足不同客户群体的不同需求，华为对旗下的智能手机也做了相应的定位调整，细分受众市场：其中，mate系列作为华为高端商务系列，主要面对商务人群，且男性居多；面向女性的p系列则以其出色的性能、强悍的拍照和惊艳的外观成为了不折不扣的安卓旗舰；同样是面对女性用户，nova系列更偏向年轻的女性用户，主打颜值、鲜肉和拍照功能，价格相对mate系列和p系列便宜一些；此外，还有针对中低端市场的畅享系列，与营运商合作推出的麦芒系列，以及专为年轻人而做的独立互联网手机品牌华为荣耀系列（包括荣耀、荣耀V、荣耀畅玩、荣耀Note系列等）。

可以说，正是基于“以客户为中心”的企业发展战略，华为紧跟客户需求，相继推出面向不同客户群体的多个手机系列，既满足了不同客户对功能性的需求，也满足了其对价格及情感上的需求，在手机市场取得了不俗的成绩。

案例二：新兴眼镜品牌抓住部分客户 精准服务

每个产品都有自己固定的用户对象和适应的应用环境。同一个产品对A用户有吸引力，但不见得满足B用户的需求，想要满足所有客户的所有需求，显然是不太现实的。不同于华为，大多数企业实际上并没有足够的实力去对整体市场进行细分，然后各个击破，更多的是只专注于某一个细分市场，做精做细，满足一小部分客户的需求。

就眼镜行业而言，近年来时尚眼镜品牌及互联网眼镜品牌的崛起、发展之路，或许更能体现“以客户为中心”这一企业战略的重要性。

以韩国眼镜品牌Gentle Monster为例，短短几年时间，其不仅以品类丰富、设计独特的眼镜、太阳镜以及充满艺术氛围的实体门店环境而深受年轻消费者追捧，迅速从韩国本土发展至全球，更是不断收获各路资本的青睐，重新诠释了眼镜这一极具装饰性和功能性的时尚产品。

对于Gentle Monster的成功，业内外说法不一，但不可否认的是，品牌始终“以客户为中心”，不论是最初的明星带货，还是独特的门店陈列，其背后体现的仍是品牌的定位、品味和趣味，是将个性、人性与时尚相结合，用创意和艺术建立的强大商业化势能，而这，恰恰抓住了那些追求时尚、潮流和个性消费群体的需求，并不断吸引更多的潜在群体，形成一种行业现象。

众所周知，在国外配镜虽然有良好的服务和体验，但是价格一直居高不下。对此，毕业于哈佛大学的Ashleigh Hinde，基于自己作为隐形眼镜用户的体验创立了日抛隐形眼镜品牌 Waldo。创立至今，品牌始终坚持以用户为中心，在产品方面，除了普通的日抛隐形眼镜以外，还提供特别的Waldo Vitamin 系列，可以有效缓解眼睛的干痒；在购买及体验上，由于采用直销模式，Waldo 的成本较低，同时将在线验光咨询、线下预约服务等相结合，深受消费者喜爱。至今，Waldo 已经在 27个欧洲国家拥有了超过5万名忠实顾客，并获得了多轮融资。

此外，诸如潮流眼镜品牌木九十，通过把门店选址在上海来福士购物广场、杭州武林银泰、北京大悦城购物中心、成都王府井、重庆北城天街、深圳万象城等全国各大中城市的大型商场与购物中心，甚至把门店开到了海外大型购物中心，旨在为其追求时尚、潮流的消费者提供无限创意、动感和新潮体验的眼镜购物体验；主打时尚、年轻市场的INMIX音米眼镜，则以高性价比、轻时尚的款式，立足互联网，并从线上走到线下，为的是更贴近其目标客户，为其提供更多元化的服务。

二. 眼镜企业如何做到“以客户为中心”

从了解、咨询、到最后购买，处于不同阶段的消费者，往往对眼镜的需求各不相同。对于传统眼镜企业而言，要做到“以客户为中心”，首先要做的就是找到合适的人（客户），在合适的时间，用合适的方式满足他们的需求，提供客户想要的互动体验。其中，找到合适的人，并对此作出相应的策略调整，就变得尤为重要了。

大数据时代，每个个体背后，都是一个数据包，而数据驱动增长，没有数据，之后的营销场景就实现不了。通过收集到的大量用户数据和消费行为，可以将用户群分为不同类别并建立标签，绘制出真正的目标用户画像，数据量越多，绘制出的用户画像就越精准，随后企业再针对这些不同用户群使用不同的触达方式和营销策略。

对于眼镜行业而言，很多企业都面临两个问题：只有当客户进店之后，才有可能拿到客户的相关数据，即使拿到了数据，也只是简单地对客户进行会员建档，不知道怎么使用，往往闲置不理。面对前一个问题，收集数据不能盲目，而是要考虑清楚自己需要什么数据，然后再设计营销场景，如眼镜零售店可以通过设计抽奖流程等，在产品中放入一些选项，邀请潜在客户自愿勾选，作为之后客户标签的数据来源。后一个问题的解决方案，则建议眼镜零售店将收集之后的数据进行二次细分，包括数据的来源、数据背后对应的行为、数据关联的内容和渠道，将这些数据背后的东西分类洞察，备注在每一个客户身上。

完成数据的收集、分析之后，紧接着就是对数据的判断。眼镜零售店通过数据标签，可以清楚知道客户的个体情况，如更偏爱什么样的眼镜产品、款式，是更注重价格还是注重体验，平时的用眼环境如何，进而作出综合判断：什么因素会促使他的购买行为？并由此作出与之对应的策略，满足其需求。

在客户的数据收集及运用方面，星创视界一直走在行业的前列，其推出的“视力护照Vision-iBook”软件平台，不仅是全球首个集用户视力大数据、交叉分析、社交互动功能为一体的验光黑科技，象征着国内眼镜店正式迈入大健康医疗领域，更促进了视光和眼科的医疗医学融合，对解决日益严重的国民视力问题起到重要作用。

事实上，对于大部分传统眼镜零售企业而言，“以客户为中心”的企业战略仍旧停留在表面，甚至有的企业还没有这方面的意识，而这，需要整个眼镜零售行业不断地进行探索、实践，并寻找到一条适合自身发展的道路。❑