企业业财融合的实施路径探究

朱鲜蕊 徐剑锋

业财融合是落地管理会计的重要抓手，也是提升企业财务价值服务能力的重要工具，其作用也逐步得到会计理论界和实务界的认可。笔者结合成功企业的应用实践，围绕实施业财融合的必要性和业财融合的具体实施路径进行探讨，期待能够为其他单位的应用提供些许参考。

一、企业实施业财融合的必要性分析

1.业财融合是助推企业财务转型的重要工具。财务管理承担着企业资源配置、风险管理、业绩评价等相关职能。企业在从粗放式发展向高质量发展的转型过程中，财务管理必须要随之进行配套变革，通过业财合力为企业转型提供资源支持，财务管理的定位要从核算型财务向价值型财务转变，财务人员从扮演核算员的角色向扮演业务合作伙伴的角色转变。业财融合就是通过业财之间的合力，提升财务管理的非核算职能，更好的服务于业务发展、服务于企业的转型升级。

2.业财融合为企业的价值创造提供决策支持。财务管理是企业价值信息的枢纽，企业的各项经营信息都以货币形式按照既定规则汇集到财务部门，为财务部门参与内部经营管理提供了得天独厚的条件。通过业财深度融合，可以在企业价值信息的基础上增加业务分析的维度，更好的解释企业经营的变化情况、是什么原因促成了该项变化，为各级管理层决策提供量化的数据支持，推动企业将弹药精准投放在市场一线，真正做到业务到哪里、财务也跟进到哪里。

3.业财融合为消除业务和财务分离提供条件。核算和监督是会计的基本职能，但不能忽视的是除基本职能之外会计还有预测、评价、参与决策、信息、服务等其他职能。在实务工作中，特别是严监管的大环境下往往会过于突出监督职能，财务工作因此也经常被置于业务活动的对立面，被业务部门戏谑成为“财神爷”，忽视了财务管理对业务活动的内在支持。业财融合就是要突出财务对业务的服务职能，发挥财务部门的企业价值信息聚集和风险管理优势，缝合业财分离出现的问题，达到1+1＞2的效果，引导、支撑企业业务的可持续健康发展。

4.信息技术革命的到来为业财融合提供可能。进入21世纪，信息技术如大智移云都在不断改变着财务工作的内容。一方面，信息技术的发展打破了企业传统的职能边界，部分业务工作和财务工作再无清晰的界限。另一方面，信息技术的发展也为业财一体化提供了可能，将财务人员从繁重的核算中解放出来，把更多的时间投放到战略财务、业务财务中去，并借助信息系统将业务数据和财务数据连接起来，为管理决策提供有效支持。

二、企业应用业财融合的实施路径探究

1.正确理解认识业财融合的内涵。业财融合的关键在于协同，发挥两者的比较优势，通过协同创造出更多的价值。业务部门和财务部门要摈弃过往对立的本位主义思想，处理好企业整体利益和部门局部利益的关系，当两者出现矛盾时要以企业整体利益为先。财务工作是基于企业业务的财务，脱离了业务活动财务管理就失去了存在的价值和意义，因此财务人员在做好核算和监督的同时，还要树立主动服务业务发展的思想，帮助业务部门解决业务活动中的涉财难题，在告诉业务部门不行的同时要能够告诉他们如何才行。业务部门也要能够学习必要的财务知识，正确认识、理解财务工作，财务管理不仅需要满足企业内部管理需要，还要满足国家财政、税务的诸多管控要求，而且外部监管是强制性的。当然，业财融合也要考虑企业内部部门间、岗位间的职能分工，业财融合不会消除也不可能消除企业的职能分工，企业要做好“融合度”的把控和拿捏。

2.进行必要的财务职能梳理调整。企业要根据业财融合的需要调整原有的组织架构，打破内部科层制的限制，为业财融合的顺利实施提供组织保障。目前比较有代表性的组织架构有财务业务派驻制、业务部门涉财接口人制，前者是将财务人员派驻到业务部门，参与业务部门经营的各项涉财活动，现场解决业务过程中遇到的问题，既履行了财务部门的职责又服务了业务发展；后者是在业务部门设置涉财工作的接口人，比如预算管理员、报账员、内控管理员、统计分析员、资产管理员等，由接口人负责传达、衔接、归口企业内部相关涉财工作。对于一些突发的项目、临时性的项目，可以考虑采用项目制的工作形式，抽调业务部门、财务部门人员组成跨职能虚拟团队，共同参与到项目的实际运作。实务工作中，企业可以根据需要采用一种或多种适配的组织架构，也可以吸取不同组织架构的优点进行改造创新，同时要建立起配套的业财激励机制，让参与者有精力、有动力去参与相关工作。

3.选择适配的业财融合工具方法。企业日常的管理工具都可以运用到业财融合领域，其中管理会计的工具方法是重点，比如在做企业重大投资项目可行性研究时使用成本效益原则、在进行产品定价时使用本量利分析等、在进行年度资源分解时使用定额或标杆管理、在开展内部经营业绩考核时使用平衡计分卡等。业财融合虽然不是管理会计所特有的，但两者也非对立关系，从通过使用业财数据转化为有效信息进而支撑企业内部决策的角度看，两者有近乎的等同性。企业在选定某项工具方法后，要进行组织架构、流程机制、信息系统、管理文化等方面的配套变革，建立适配该项工具方法的管理环境，营造适合工具方法生根、发芽、开花、结果的土壤。当企业内外部环境发生变化或使用对象发生改变时，要根据需要对工具方法进行调整，甚至用新的工具方法进行替换。

4.用完善的信息技术管理手段。企业应将业财信息化建设纳入企业整体信息化建设体系中去，为业财融合的实施提供系统保障。首先，通过业财融合统一业务数据和财务数据的口径，比如物资编码、固定资产颗粒度、预算管理口径、收入利润计算口径等，让业财能够站在同一沟通频道上。其次，要进行业财大数据分析，有效连接业务数据和财务数据，构建业财数据分析模型，适时对业务运营中的问题进行预警，并分析造成问题的原因；最后，要建立业财数据的即时展示平台，充分利用看板管理、管理驾驶舱、移动互联网、移动终端等技术，分类形成分析报告，将业财信息及时传递到相应层级的管理者手中，支撑其进行有效的决策和控制活动。

5.打造一支复合型的精英化团队。业财融合对财务团队和财务人员提出了较高的要求，要同时具备必要的财务知识和业务知识，善于与不同层级的人员进行沟通协调，善于使用信息化管理工具进行分析汇报。在业财人员的来源上，要坚持财务专业和业务专业并重原则，确保有一部分业财人员是由业务人员转换过来，或者具备一定的业务专业背景；在业财人员的继续教育上，在学习传统财务专业知识的基础上，也要增加一些业务知识的学习，加强与企业内部业务部门的交流磁化，让业财人员了解企业基本的业务流程、商务模式、盈利模式等知识。同时，也要考虑增加企业战略、沟通能力、业绩评价、风险管理等管理知识的学习，培养业财人员多层次的沟通协调能力，能够参与业务方案筹划、盈利能力分析、投资管理决策中去，提高业财人员的站位。