PDCA循环理论在医院全面预算管理中的应用

曾智海

一、引言

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视公立医院综合改革，同时随着新政府会计制度的全面落实，医院财务工作的要求变得越来越高，传统的财务管理模式已经难以满足新时代发展的实际需要。为实现我国公立医院改革的目标，从宏观上看，应该建立有效的医院管理制度和补偿规则，不断完善医院的服务体系，从医院本身看，应该不断提高医院自身医疗技术，建立适合本院的管理模式，促进公立医院的快速发展，不断提高管理效率和资源利用效率，建立良好的医患关系，从而形成现代化、制度化的医院管理模式。

面对有限的医疗资源，以及丞待提高的医疗服务质量，提高医院管理水平显得尤为迫切。因此，通过开展全面预算从而提升医院财务管理工作，已经成为医院财务管理发展的当务之急。然而，医院全面预算管理并不是一个简单的工作过程。在此情况下，分析医院财务总体特点，结合PDCA 循环理论，从计划、实施、检查、和处理四个维度探讨医院全面预算管理的实施，充分发挥全面预算的作用，对提高财务工作质量，提升医院综合能力，促进医院整体发展，具有十分重要的意义。

二、医院全面预算管理的困境

1.预算编制参与部门不够全面

全面预算管理涉及到医院医疗、教学和科研等方方面面，与日常经营活动和医院的长远发展息息相关，因此在整个预算编制过程中，除了预算管理委员会相关人员，还要有临床专业技术人员、行政后勤人员的共同参与，但是目前大多数医院的预算编制工作是由财务部门主导，行政后勤人员配合，临床科室并没有充分参与讨论研究，导致预算编制结果与实际收支情况相差甚远。

2.预算编制的过程不够全面

全面预算管理的整个过程中，目前大多数医院仅满足于预算指标的编制与执行上，对预算的前期调研和分析不够重视，甚至对预算考核奖惩机制尚未建立，也未通过预算对医院的经营进行管理，未能将全面预算对医院经营活动的指导和管理作用发挥出来，大多数医院的预算工作只是为了完成上级部门分配的任务，根据上级部门下达的预算指标和任务完成预算编制工作，导致预算结果失真，降低了预算的科学性和准确性。

3.预算编制不够精细化

医院全面预算管理是一系列流程构成的经营机制，是医院经营管理系统中重要的环节。由于我国实施全面预算的工作较晚，目前大部分医院的预算编制是以医院战略要求和总体目标为基础的，预算管理的执行力和各部门参与度均较低，预算编制工作仍未具体到科室或具体业务，未充分考虑相关工作量指标，这种粗放式的预算编制方式将严重影响预算管理的作用。

4.全面预算缺乏考核、激励机制

目前，医院全面预算工作的重心更多是放在预算的编制和调整上，对于预算的考核，以及考核结果的应用相对较少。这无疑会影响预算编制的积极性，对于按照医院计划和医院资源认真编制的部门或个人，不给予奖励；对于违规超预算的或造成资金浪费的部门或个人，没有给予处罚，考核工作流于形式，将会影响预算资金的使用效率，长期以往，将会影响预算编制的积极性，以及医院的长远发展。

三、PDCA 循环理论概述

PDCA 循环理论是全面质量管理的基本工作方法，由美国质量管理专家戴明提出，具体是指在质量管理工作中，对于各项工作遵照“计划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处理（Action）”这四个流程的顺序不断循环，从而改善管理质量的一种方法。PDCA 循环理论能够有效提高单位管理质量，其四个流程的不断循环，就是不断解决问题的过程，当旧的问题解决了，可能还会存在未解决的或者产生新的问题，从而进入下一个PDCA 循环过程，整个工作不断循环，逐步优化，逐步完善。从PDCA 循环理论的概述可以看出，其理论同样适合于医院的经营管理，当然也包括医院的全面预算管理，能够为全面预算的提供一种系统的、科学的、有效的方法。

四、PDCA 循环理论在医院全面预算管理中的应用

1.计划阶段（Plan）

在计划阶段主要包括预算目标、原则、职责的确定。

（1）预算目标。确定年度的预算目标是计划阶段的关键。预算目标作为全面预算的开始，必须紧跟国家宏观政策，以及医院的战略目标、总体规划，结合医院自身实际情况制定。预算目标制定的结果，将影响医院战略在各部门的落实情况，让各部门明确各自的目标和职责，并对预算执行情况进行科学明确的分析。预算目标的制定是全面预算的重中之重，也是医院战略发展目标的具体体现，因此，预算管理部门应根据医院有限的资源以及重点工作，综合考虑分析，将预算目标层层分解，全方位落实到各部门、各环节，甚至到具体的岗位，明确预算执行责任主体，保证预算的目标得以实现，而各部门应该按照预算目标分解的各部门预算任务，开展部门重点工作，严格执行预算进度，并根据预算目标指导部门的具体工作。

（2）预算编制原则。根据本年度财政部门对预算的相关规定和标准等，在对上一年度预算执行情况进行深入分析的前提下，对下一年度业务活动进行准确定位，遵循收支平衡、统筹兼顾，为预算目标确定好编制原则。

（3）预算编制职责。根据预算目标和预算原则，明确各预算管理部门和各执行部门的职责，完善预算分析和考核指标，细化预算编制的内容，并将预算考核与各执行部门的绩效挂钩，落实预算的责任。

2.实施阶段（Do）

在实施阶段主要包括预算编报、预算审批和预算执行。

（1）预算编报。作为全面预算的关键环节，必须满足全面、全员的要求，全面是指预算必须涉及到医院的各个业务范围，包括医疗业务、科研教学业务等，全员是指预算必须涉及到医院的每个部门、每位员工。预算管理委员会根据计划阶段确定的预算目标和原则，提出编制要求，各部门必须根据要求认真编报下一年度的预算和编制说明，由此自上而下，自下而上的多次修改编报，同时要与其他相关部门紧密联系，减少预算的重复编报，逐步完善年度预算编报工作，在保证预算科学合理的前提下，提交预算草案到预算管理委员会审批。

（2）预算审批。预算审批是全面预算的必经程序，医院预算管理委员会应该根据上报的年度预算考核结果进行详细分析后，对下一年度预算进行审议，主要审批年度预算的总体目标与医院的战略方向和工作重点是否相辅相成，在保证年度预算编报准确科学的原则上，审议通过后上报医院院长办公会，审批通过后再上报上级部门和财政部门，最终经过人大会议审议通过后，下达年度预算指标到医院，预算管理委员会及时将批准后的年度预算分解，并分别送达各职能部门和临床业务科室严格执行。

（3）预算执行。经人大审议通过后的年度预算，与其他法律一样具有相同的法律效力，因此各执行部门应该严格执行预算，未经上级管理部门批准，不得随意变更、调整预算数据。经过分解下达后的部门预算，是控制医院日常经营活动的依据和标准，各部门负责人应该严格遵照执行，并对本部门的预算执行情况负责，根据部门工作的开展情况，严格执行预算，科学合理开展预算资金的执行进度，并严格按照医院的经费审批制度进行经费的开支，并做好预算执行进度的记录，否则，财务部门有权拒绝支付相关经费。医院预算管理办公室应定期通报各部门的执行进度，并对执行情况不理想的部门分析原因，及时发现偏差，并对部门负责人进行约谈，确保各部门预算的顺利进行。在年度结束后，向全院职工代表报告医院年度预算执行情况。

3.检查阶段（Check）

在检查阶段主要包括预算控制和预算调整。

（1）预算控制。预算控制是一个全过程的控制流程，其包括事前控制、事中控制和事后控制，是保证医院年度预算能够顺利完成的关键。受到外部环境和内部环境的改变影响，编制预算的基础条件可能会发生变化，因此预算的执行也可能会发生偏离，为了及时纠正这种偏差，更好执行预算工作，就必须根据医院预算控制原则进行预算的分析工作，并做好预算调整的准备工作。传统的预算管理，缺乏对预算控制的重视，导致全面预算的落实得不到保障，因此，医院应该加强预算控制的建设，这将对预算目标的实现打下坚实的基础。

（2）预算调整。年度预算一经批复后，原则上是不得调整的，医院应该在计划阶段明确预算调整的前提条件，在预算编制基础发生重大变化时，方可进行预算调整。但是预算的调整仍应该以医院的战略目标为导向，根据年度的经营状况和现实状况进行调整，重点应该对编制基础发生的变化，进行科学分析，对执行过程中发现的变化进行优化调整。预算的调整仍应该按照预算管理制度执行，并经过预算委员会审批通过后，方可调整并执行年度预算。

4.处理阶段（Action）

在处理阶段主要包括预算分析和预算考核。

（1）预算分析。预算分析是医院全面预算的重要环节，是进行预算考核的重要依据，因此预算管理办公室应定期编制预算执行分析报告，掌握预算与实际的差异，重点分析预算执行中的差异环节，对偏离预算较大的业务活动进行专项分析，及时提交预算委员会审议，制定相关措施，按照预算责任的相关规定约谈责任部门，确保医院预算目标能够顺利达成。

（2）预算考核。建立完善的预算考核机制是确保预算目标顺利完成的关键，也是全面预算持续改善的重要保证，严格落实预算考核工作，增强预算的严肃性，将各责任部门的年度预算执行结果，与本年度的绩效挂钩，也作为职位晋升的重要参考指标，从而达到发挥全面预算管理的作用，激励各部门开源节流，提高医院资金的使用效率和效益，提高部门预算的执行率和完成率，为医院战略目标的实现打下基础，也能提高医院的管理水平。预算考核结果也将作为下一年度各部门编制预算的参考因素，从预算执行结果中发现问题，在下一年的预算编制过程中不断优化，将全面预算工作不断的改进，不断提升预算管理水平和医院财务管理水平。

五、结论

面对日益复杂的经营环境，医院只有提升整体综合能力水平，才能取得长远的发展。医院应该综合考虑国家医疗改革的情况，行业发展的趋势，以及自身资源等因素，制定科学、合理的战略目标，确定不同发展阶段的工作目标和任务，同时必须规范医院财务工作，实现医院综合能力的提升。在这个过程中，必须通过开展全面预算从而提升医院财务水平，只有在医院运营能力得到提升、财务行为得到规范后，才能使医院的发展朝着战略目标前行，而全面预算管理不是一个简单的编制过程，它是一个需要不断优化、改善的，因此全面预算管理结合PDCA 循环理论显得尤为重要，通过PDCA 循环理论不断解决预算过程中产生的问题，才能充分发挥全面预算的管理作用，从而提升医院的综合发展能力。