企业内部控制的关键点研究

2019-07-12阳泉煤业集团股份有限公司一矿韩毅

中国商论 2019年10期

阳泉煤业(集团)股份有限公司一矿韩毅

当前企业的发展前景和预期收益都与其自身的管理工作密切相关，为了获得更优的发展前景和更高的预期收益，很多企业都在发掘内部控制的关键点，继而提升自身的内控管理水平，使得企业在多变的行业竞争中适应经济形势、及时调整战略对策，最终推动企业的长期稳步发展。

1 企业内控管理中的薄弱点

1.1 企业内控管理的观念和意识问题

由于众多企业期望提高内控管理的真实效益，国内企业的内控管理制度和体系基本是在较短时间内所构建的，因而内控制度和体系的构建仅仅是企业探索提高财务管理水平的一种途径，所以，多数企业对内控制度和体系的认识还不够深入。具体来说，就是说企业的内控制度和体系无法及时的进行微调，领导者和管理者不重视内控管理的发展和完善。企业内控制度和体系的微调，指的是在企业不断发展过程中及时调整和改进自身的内控制度和体系，使得企业财务管理水平得到综合提升，如果缺乏这样的微调，那么企业的发展就可能会遇到瓶颈，甚至出现资金链条问题。同时，部分企业管理者和领导者总是“事前百无聊赖、事发着急解决”，因而企业出现财务问题时，他们才开始依靠内控管理来解决，但是其效益往往是不理想的。

1.2 企业内控管理制度的不完善

除了企业对内控管理的认识问题外，很多企业的内控制度还不够完善，具体来讲，就是说企业的内部管理系统存在问题。目前，国内很多现代企业都在探索如何加强财务控制，它们为此应用了复杂的内部管理系统，比如，全面预算管理系统等。从理论上来说，企业应用先进的内部管理系统是为了加强自身的内部控制，从实务上来说，其效果并未达到预期效益。这是因为很多企业的内部管理系统仅仅是表面工作，如果要企业细化实际的内控管理举措，那么多数企业的内控管理举措仅仅是浮于文件中的，因而企业内控环境的构建基本上是很难推进的。同时，企业自身的组织结构、财务管理还存在缺口和不足之处，具体来说，就是企业内出现部门界限不明显、员工职责和界限划分不明确、工作范围模糊等现象，继而导致内部管理系统的实施存在极大的阻碍，造成企业内控制度无法及时完善，最终影响了企业的健康稳定发展。

1.3 内控管理体系的落实和执行问题

另外，企业管理体系的执行和落地存在障碍。目前很多企业在提高自身财务管理水平的过程中进行了内控的精细化处理，包括控制环境、内部监督等内控要素的细化，企业进行了内部管理机制、内部监督机制、财务管理模式等方面的完善，同时企业的金融秩序得到了维护，但到内控管理体系的执行和落地环节中却出现了困难。这些困难主要是两个方面：一是内控精细化管理远远脱离了实际财务状况。这是因为企业内控流程复杂程度超过正常水平，尽管“精细化管理”的目的达到了，但是其可操作性并不可观，最终导致内控管理体系执行困难。二是传统财务管理模式的残余影响严重。很长一段时间内，粗放型的财务管理模式一度影响了我国企业的财务管理，因而很多企业在进行企业内控管理体系的探索和改进时，无法及时转变财务观念，继而导致企业财务信息不够全面、不够严谨，最终促使内控管理体系的实际落地存在障碍。

1.4 内控管理的专业化程度不足

尽管企业内控管理是对组织内个体的管理，但是其实施人依然是企业内的个体，因而企业内控管理人员的素质和专业化水平会很大程度影响了企业内部控制的实施和作用。目前很多企业的内控人员存在内控知识、财务知识不足的现象，同时新任用的内控人员还存在经验不足、执行不够严谨的情况，这二者都是内控管理的专业性无法保障的主要障碍。此外，企业内部管理的实施还存在人员配置不足、专业指导缺失的现象。就人员配置问题而言，主要是指企业在任用内控人员过程中无法考虑到大范围的专业性人员，使得专业化的内控人员并不能被企业合理任用或引进。就专业指导而言，主要是指企业内控管理普遍存在“过去的管理经验一脉相承”的现象，因而企业在进行内控管理的实际过程中缺乏先进的创新的内控指导，最终导致内控管理无法具备足够的专业性。

2 强化企业内控关键点的对策

2.1 切实提高内控管理意识、提高企业内员工的财务素质

目前，国内企业的竞争已经不再是单纯的价格竞争和业务竞争，而是包括企业内控管理水平的竞争，因而企业要切实提高自身的内控管理意识，使得企业内员工的财务素质得到提高。具体来讲，主要需要把握四个方面的内容：一是保障财务管理工作的连续性和可靠性。这要求企业财务部门牵头、其他部门通力配合，在日常工作中严格执行财务规章制度，使得企业的财务数据不间断、更准确，最终促使财务管理更加连续和可靠。二是企业需要做好日常监督工作，特别是关注财务凭证记录的准确度和严谨性，让内控管理工作受到企业全员的监督，最终促使企业内形成良好的监督氛围。三是保障内控管理制度和体系的及时调整。这要求企业需要不断进行内部的管理革新，特别是针对内控管理制度和体系的革新要紧跟企业现状，促使内控管理“对症下药”，使得企业管理者认识到内控管理的真实作用。四是进一步加大内控奖惩力度。这要求企业进一步完善与内控相关联的考核机制，使得企业员工认识到执行内控制度的重要性，促使企业全员形成坚实的内控意识，使得企业内员工的财务素质得到综合提升。

2.2 进一步完善内控管理制度，做好预算工作

这是指企业在进一步完善内控管理制度的过程中，需要提高预算编制、执行、评估等环节的规范性，使得企业内控管理工作更加规范和准确。具体来讲，企业预算有关的员工和财务部门需要在预算的事前做好预算调查工作、在预算的事中做好执行监督工作、在预算的事后做好考核评估数据的报告工作。也就是说，预算全过程的内容都应当充分可靠的，使得后期的下季度的财务管理工作更加顺畅，这是内控管理规避财务风险的作用。

另外，企业在预算编制的调查过程中需要考虑到企业自身因素以及其他各方面因素。就企业自身因素而言，就是企业进行预算编制需要考虑到企业的长期战略目标、发展需求等。预算编制的其他影响因素，包括企业内外的预算不稳定性因素，比如，定额标准机制的改变、平均物价的浮动。

2.3 加强内控管理体系的执行

加强企业内控管理体系的执行需要克服企业自身的障碍，包括内控精细化管理脱离实际、传统财务管理模式的影响等。为了扫除这些障碍，企业需要从四个方面入手：一是控制好内控管理的精细化程度。这要求企业在改进和细化内控流程时，充分考虑到企业自身的实际情况以及内控流程的可操作性，确保“不必要的内控流程不出现、该出现的内控流程缺一不可”，使得内控管理体系充分发挥对企业财务管理的规范作用。二是进一步革新自身的财务管理模式。这要求企业跳出传统财务管理模式的“牢笼”，在不脱离基础财务标准的情况下进一步改进自身的财务管理模式，使得内控管理充分作用于财务管理，财务管理推动企业内部控制的实施。三是执行内控管理体系要考虑企业的真实情况。具体来讲，就是企业在长期的发展中要面临不同的发展困境和经营状况，因而其财务状况并不是一成不变的，所以，企业要在不同阶段调整内控管理的执行刚性。比如说，在财务高风险的情况下，企业要加强内控监督，构建好内控环境，使得内控管理发挥出降低风险、减少风险损失的作用。再或者说，在财务风险不高的情况下，企业在内控管理上也不松懈，不仅进一步提高内控管理体系的精细化程度，还适度微调内控管理的执行力度，使得内控管理适时而变。四是保障企业资金融动的有效性。这要求企业在预测到资金问题和财务问题时，应当合理调整投资战略、做好成本控制管理，及时探讨出风险应急对策，使得企业能够从容的应对未知的财务风险。

2.4 提升内控管理的专业程度、优化内控管理的制度体系

就专业指导而言，主要是指企业内控管理普遍存在“过去的管理经验一脉相承”的现象，因而企业在进行内控管理的实际过程中缺乏先进的创新的内控指导，最终导致内控管理无法具备足够的专业性。

企业是由每一个为达成组织既定目标所形成的团体，因而提高内控管理的专业化程度需要从企业全员入手，具体来讲需要关注四个方面的内容：一是切实提高企业内控人员的内控知识水平。这要求企业在日常工作中渗透内控知识的普及和宣传工作，比如，在企业定期会议或季度总结会议中设计内控知识的考核环节，对考核结果良好的给予适当奖励、对考核结果较差给予一定的惩罚。二是提高内控人员的执行严谨性。这要求企业进一步加强内控的监督工作，从企业领导到企业部门负责人，都应当重视内控工作的监督，确保企业内控管理受到全过程全方位的监督。同时除内控人员外的企业员工应当也是内控监督的对象，确保企业内形成相互监督、良性监督的氛围。三是优化内控管理的人员配置。这要求企业在任用内控人员时合理扩大范围，改变原本单一“企业内选拔、部门内选拔”的选人方式，向“任人唯贤”的方式转变，使得优秀的内控专业人员能够进入企业、为企业的长期发展服务。四是完善内控管理的专业化指导。这是在说，企业在进行内控管理的过程中，可以适当结合外部专业人士以及内部经验人士的指导。就外部专业人士而言，企业管理者可以去考察优秀企业的内控管理成果，进而任用同类企业或合作企业的内控资深人士。就内部经验人士而言，企业可以选择资历比较深厚的内控人员做为代表，让他们对其他部门或企业子公司的内控工作进行指导，使得企业内控管理的专业性程度得到总体提升。