企业预算与经营计划的融合问题研究

苏州工业园区生物产业发展有限公司 蒋灵

1 年度预算与经营计划的关系

现代管理学之父彼得·德鲁克说过，“预算不是一场数字游戏，而是围绕着战略目标的设立而进行思考的过程”，而如何围绕战略目标的设立进行思考，这个就需要通过经营计划的编制来完成。经营计划与年度预算息息相关，两者之间也相辅相成，不可分割。一般来说，经营计划与年度预算的关系表现在以下几个方面。

1.1 目标与操作的关系

经营计划是企业为实现经营目标而制定的全年经营活动的纲领性文件，确定了行动方案和工作重点。经营管理者通过对企业所处内外部环境、影响因素、市场趋势以及自身发展阶段的分析，确定影响企业战略目标实现和价值链管理的重要因素，从而明确企业及其下属单位年度工作方向和工作目标，降低了企业发展的不确定性；而预算对经营计划货币化，通过衔接经营计划，预算将计划分解细化，预估经营活动的效果和效益，实际上就是经营计划的具体操作。因此，经营计划是经营活动展开的时间表，预算是企业开支和收入的计划表。

1.2 宏观与微观的关系

经营计划侧重宏观，预算侧重微观。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经营指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。经营计划与预算结合可以让公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标，平衡资源匹配和投入产出，从财务指标（财务层面）和非财务指标（经营层面）全面设计决定企业生存与发展的关键KPI，指导与考核员工的工作，进行约束和激励，为企业战略目标的落实保驾护航。

1.3 应用时间的先后关系

经营计划在前，预算在后，两者前后呼应，不可或缺。经营计划是预算编制的基础，是链接战略和年度预算的桥梁，预算编的是否准确，取决于工作计划做的是否细致、是否准确，年度预算的编制必须结合年度经营计划的编制进行。建立在严谨细致的经营计划上,预算才能真正做实，管用。通过对经营计划和预算的审核，决策层可以整体评价经营计划和预算的安排是否满足战略管理目标。统筹各任务执行部门的资源和利益诉求，对企业的综合运营进行综合协调，合理配置企业的有限资源。

因此，财务部门如果能充分的研究企业的经营计划，则是财务部门业财融合的一个很好的切入点，可以借此机会更深入的了解企业的运营模式和各个部门的核心价值以及了解各个业务和运营部门工作的痛点，从而制定财务部门财务核算和预算分析的重点，为业务的开展提供数据分析和建议，成为业务的伙伴。

2 未做好经营计划的情况下进行年度预算编制的弊端

通常预算编制的组织和协调的责任部门是财务部门，在常规的编制流程中，财务主要的工作就是提供预算编制说明书、预算模板和历史财务数据，然后指导业务和运营部门根据预算编制说明书和预算模板的要求按时提交经营预算中的各项数据，汇总各业务和运营部门上报的各项数据，编制预算损益表，最终形成资本支出预算、现金预算、资产负债表预算、现金流量表预算，并根据预算管理委员会、管理层、董事会的审核意见，对初稿进行修订。

从以上流程可以看出，在传统的预算编制中，财务在组织各个部门进行预算编制的时候，很容易出现的弊端就是：关注和考核的重点局限在财务数据，而忽略了财务数据的驱动因素的具体分析，从而不能很好的从业务和企业运营的角度来判断财务预算中数据的合理性，在后期预算执行的时候也不能全面的洞悉执行差异的真正原因，难以深层次的为决策层提供经营分析。

其实在很多企业的预算编制说明书中，一般会要求各个业务和运营部门根据企业的战略目标制定部门目标和工作计划，在制定跟企业战略目标相符的工作计划的基础上，预测来年各项经营活动将要发生的收入、成本以及费用，也即明确预算编制前的核心工作是年度工作重点和计划。

可是在实际操作中，很容易出现这样的现象：重视预算，重视考核，却不重视经营计划的编制和审核，导致在确定年度工作重点和编制计划书上投入度不够，或者即使做了，也是做得不够细致，只是做了一个企业级的工作重点和计划，而没有明确各个部门和每个岗位的详细工作计划，从而造成预算不能落实到底，考核也难以落实到每个员工。

3 高质量经营计划的基本要求

通常成功的经营计划应该具备 如下特质。

(1)系统性。企业在制定经营计划时，会充分考虑内外部环境对企业的影响；经营计划的编制以企业的战略为基本出发点，与战略相匹配。

(2)针对性。经营计划与企业当年的经营条件和经营目标相关。经营计划中的目标力求科学、客观、公正，需要执行者付出一定努力才能实现，充分发掘人的潜力。制定的经营目标和计划应遵循SMART原则：可考核、可量化、及时性、可操作。也即绩效考核有明确可实现的工作指标，指标可量化或者行为化，同时绩效指标的达成需要分解到特定的期限等。通过计划来对各部门人员的工作进行安排，引导员工的行为。

(3)全局性。各个部门的经营计划围绕企业的战略目标展开，把企业重点目标和任务分解到部门后，各部门、各环节之间的计划相互衔接和平衡，当短期内利益相关方发生矛盾时，会在服从大局的基础上 保证企业的利益。

(4)灵活性。有一定的灵活度，允许在计划执行过程中，关注不确定因素，适时作出必要的调整和修改。

(5)计划执行监控有利。组织结构能够确保经营计划执行过程中的政令畅通和有效的问责。各部门编制的经营计划能够对经营活动将要消耗的资金进行预测，从而在详细的年度预算编制前能够简易预测企业明年的主要经营成果、投资活动以及资金流向，为企业决策层对经营活动和资源分配的调整提供依据。

4 增强经营计划编制有效性的建议

首先，决策层提供支持，设定专门组织经营计划编制的部门或负责人。经营计划编制独立于预算编制，在预算编制前完成，且有足够的前置期。

其次，明确经营计 划编制的目的。编制经营计划的目的是提供一个行动指南，从而降低企业在未来运营过程中的不确定性。不会在经营计划中设置过多或复杂的KPI来当做秋后算账和压榨员工的工具。当计划目标没有实现时，会要求 执行者及时反馈，管理者与执行者共同分析差异并找出原因。从而营造整个企业的安全氛围，让员工做有意义的选择，从而有效地激励员工为实现企业的目标而努力。

再次，执行者参与经营计划的制定。经营计划是执行者的计划。从这个角度来说，动手做的人比动嘴说的人更为重要。只有执行者参与才能有执行力，否则经营计划只能是一张废纸。

最后，有完善的经营计划编制流程。决策层应进行中长期(5～10年)的战略规划，评估机会，明确年度任务、发展目标、以及实现的方式，确定企业关键的KPI指标并分解到部门(下属企业)。并组织召开年度经营计划审核会议，对各部门经营计划逐一审核，调整不合理的项目以及资源重新配备(几上几下)。以上部门经营计划通过的基础上，部门进一步根据财务的预算编制要求提供预算月度明细，在方向正确的基础上对有限的资金进行分配。

经营计划编制组织部门负责居中调度，制定年度经营计划编制说明书，明确经营计划编制注意事项。根据收集的各部门经营计划，汇总各部门重点经营活动即将产生的财务数据（收入、成本、投资计划等），跟上一年度的相应数据进行比较。并与各个部门沟通、交流与综合平衡，对明显的错误第一时间修正，简易预测明年的经营成果、投资计划、现金流变化以及可能的异常以及潜在风险汇报决策层，为决策层在部门经营会议召开前确定审核重点提供依据。

职能部门进行部门的SWOT分析，根据企业总体战略目标和应达到的子目标的要求，制定部门的战略目标。职能部门必须回顾当年年度经营计划尤其是重点事项的执行情况，分析差异原因：不但对未完成部分进行差异分析，对超额完成部门也要进行差异分析。从而总结部门年度工作的经验和不足之处，为来年制定 工作计划提供参考，对于不确定事项，能够拟定可选方案，供决策者审定和决策。职能部门在制定新年度的经营计划以及确定部门重点事项（细化到季度达成目标和责任人）时，应提出资源诉求，并经分管领导审核通过。

总之，通过经营计划的编制引导预算、绩效管理逐步开展，企业应将不同的生产经营活动纳入到计划中进行闭环管理(PDCA)，为保证经营计划的顺利执行，还可以引入经营目标责任书、专项任务承诺书和专项奖励等管理工具。从而合理地利用人力、物力和财力等各项资源，有效地协调企业内部各方面的生产经营活动，提高企业的生产经营效率，为外部市场提供符合客户需要的服务或产品，保证企业战略目标从定性和定量层面分解落到实处，为企业战略目标和年度目标的实现搭建良好的管理基础。