企业全面预算管理的困境及对策探析—— 以A公司为例

广东南方通信建设有限公司 曹春霞

A公司属于中通服旗下的一家大型通信施工企业，成立于1993年，隶属于中国电信集团公司。针对工程建设类企业存在的资金管理分散、使用失控、项目成本管理不严、效益流失等问题，从2009年开始在全公司推行预算管理制度，并把它作为公司财务管理改革的一项核心内容。“以经济效益为中心，加快发展，合理保证战略目标实现”，从规范预算制度入手，组织制定了《A公司全面预算管理办法》，对预算管理的组织实施、内容、编制和调整方法、预算执行的监督与检查、考核兑现等作出了明确的规定，并在所属总部管理部门及各二级单位全面推行，初步建立了现代企业内部约束与激励机制。

在近几年的高速发展中，全面预算管理成为了A公司管理尤其是财务管理的最重要的工具之一，达到一定的内部控制效果,为提高A公司的经济效益、实现可持续发展夯实了基础。但是，经过近十年的实践，A公司的预算管理在编制、执行、反馈与评价等环节也暴露出一些问题，直接影响了预算管理执行的效果，对未来预算目标的实现也会带来较大的影响。因此，有必要对A公司的全面预算管理重新全面审视。

1 目前A公司全面预算管理中存在的主要问题

1.1 缺乏战略导向性，短期行为比较突出

预算管理对企业战略实施提供保障与支撑。战略管理在任何一个现代企业都居于首位。A公司的全面预算管理办法中，对全方位的指标都有考虑，但在实际执行过程中，对于影响企业长远发展的外部市场拓展、客户维系和开发、员工素质提升等指标考核微乎其微，影响甚小，更为注重的是短期的财务指标，忽视长期经营目标，不适应A公司目前高速发展的态势。

1.2 预算编制缺乏完整定额管理体系的支撑

公司缺乏一套完整的定额管理体系，预算管理体制构建基础薄弱。预算编制仍采取了固定预算编制方法，且由于缺乏完整定额管理体系的支撑，预算的各项数据显得不够精确。绩效考核指标设计缺乏成本节约激励指标。在总部要求缩减开支、降低采购成本的情况下，有时又通过行政手段要求削减成本费用百分比，而不是在细致的成本费用构成、成本费用的合理性分析的基础上制定预算。

公司的成本消耗主要是为提供电信工程服务的人工成本消耗及为工程施工采购的各项材料及业务外包成本。在财务部门全面主导成本核算、分析、控制的情况下，业务部门严重缺乏成本控制的动力和控制意识，甚至于采购部门、业务部门从方便工作的角度，大量采购材料备用。对人工成本的支付未能进行精细化管理，导致一方面正常开支比较大；另一方面应付突发的抢修任务带来的加班工资等人工成本随之增加。消耗定额的缺失，使得预算的编制难度大大增加。

1.3 预算松弛情况较为突出

A公司的全面预算的编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。从实际执行情况来看，从公司总部的角度，只要各分公司汇总后能够达成集团公司下达的利润预算总目标，其他目标对考核的影响都相对不会太大，因此，总部主要关心的是公司总利润目标；从分公司的角度来看，分公司经营者更注重于低预算目标。利润目标基本上是逐年只升不降，因此，分公司经营者担心的是当年超预算完成了指标任务，下一年度的预算目标会更高，经营压力会更大，在未来既影响员工的收益，又影响经营层的收益和前途。最后的博弈结果往往是，总部一般都会有一条底线，那就是上级公司下达的指标。因此，在谈判的过程中，就是要么强加于人，要么给予让步，分公司预算明显偏低时，并非根据其实事求是的可能目标下达预算目标，而是按照总部的意思下达。在这个过程中，由于存在严重的博弈思维，上下级之间缺乏足够的信任，形成信息不对称，分公司对于自身掌握的信息会加工后报告总部，总部则无法掌握真相。博弈的结果是，对于预算的完成策略，总部难以发挥更有效的指导推动作用。

1.4 预算控制系统未能有效发挥作用

预算管理在执行过程中缺乏有效把握与控制。A公司缺乏对预算执行过程的有效把握与控制，造成各部门各单位将预算演变为博弈的工具应用在实际工作中。各下属单位经常就部分因年初考虑不足而发生的各种预算外事项向上级提出增加预算的需要，但就预算完成情况来看，每年的固定资产采购支出大量集中在12月份，“年中为增加预算大量上报需求，年底为完成预算突击花钱”的现象非常严重。

1.5 预算管理缺乏有效的反馈与修改机制

预算管理在明确了预算目标与工作任务后，严格按照预算执行；而在瞬息万变的电信市场竞争中，为提高市场占有率，确保各项目标的完成，又必须对各种变化建立起良好的反馈机制。为保证快速反应，各个部门经常会就特殊紧急事务向预算管理委员会提出需要“先斩后奏”来满足市场需求，而考虑到预算管理的刚性，这些要求大部分未获批准。但实际上，能否处理好预算刚性与快速反应机制的关系，会影响到企业对部分预算外事项的执行与控制。因此过于刚性的预算管理实际上也会挫伤一部分经营者的积极性。

2 加强A公司全面预算管理的对策建议

2.1 强化以战略为核心的预算管理

作为一个较具规模，有较好技术、人才、资源基础的通信工程公司，A公司在市场上有较强的影响力，业务领域延伸到了全国及海外，是一个积极进取的公司。如何实现公司长远持续、稳定、健康发展的目标，为股东带来最大价值，应该作为其全面预算管理重点考虑的问题。因此，需要对A公司的全面预算管理从发展战略的高度进行重新思考，并对全面预算管理指标体系进行修正和补充，更加突出战略意图。建议引入基于平衡计分卡的战略预算指标体系，它以战略为中心，从财务、顾客、流程、员工等四个维度设定预算指标，使得人人身上有指标，个人指标与整体战略要求保持一致，个人的发展目标都是围绕着企业发展战略来设置。

2.2 建立完善的定额体系

A公司作为通信工程企业，人工成本所占成本费用比重最大，另外就是在工程施工过程中的材料消耗。因此，要提高利润率，除了扩大市场占有率和扩大收入以外，最重要的是降低人工成本和材料消耗成本，为此，需要制定精细的定额体系。

(1)建立完善的劳动定额体系。A公司的一线施工人员所占比重最大，其对人工成本产生较大影响。建立劳动定额体系，建立正常情况下员工的工时定额，按照工程的性质，对管道施工、布线、维护、调试等环节设定科学的劳动定额，推行先进作业法，尽量降低人工的无效耗费和重复劳动。这同时也要求公司在施工层面有良好的统筹能力，做好统筹工作。

(2)建立完善的材料消耗定额体系。通过现场测定，对工程施工中的材料消耗制定定额，减少工程施工中材料的浪费行为。

(3)建立材料消耗节约激励机制。在保证工程质量的前提下，对员工直接给予奖励或处罚，消耗材料少的给予奖励，超出预算消耗额的，应该给予适当的处罚，鼓励所有员工参与到费用节约中来。

(4)加强内部制度的建设和执行。充分落实材料实物与账面的相互监督和核对工作，定期进行材料进出存对账。

(5)建立主要管理费用指标定额体系设计。以前一直沿用固定预算方式：即在上一年度实际发生额度的基础上，根据当年业务量预测的增减，适当的增减各管理费用额度。这样做的结果是预算数基本与上年实际数相差无几。我们可以对与业务收入相关性比较大的费用指标进行重新设计，例如：将业务招待费分解为电信主业收入业务招待费和社会性业务收入招待费。

2.3 优化激励考评机制

A公司对各分公司预算执行的考核较为简单，操作也比较便利。主要是根据下达的预算目标完成情况对经营者和本单位所有员工计算绩效奖励，达成基础目标的为C档，达成优良目标的为B档，达成卓越目标的为A档，分档次对经营者和员工予以奖励。如果预算目标设定比较低，该单位就会在经营中获得较多的利益，这种状况加大了预算目标确定的难度。为此，应从激励考评机制进行适当优化，联合确定基数法结合考核不失为一个较好的方式。

(1)公司总部与分公司联合确定利润预算的基本基数。根据上年净利润实际完成情况，总部拟定当年利润目标基数“标底”；各分公司同时上报当年利润目标基数。以双方确定利润目标数平均值的80%作为双方认定的合同基数，这就是联合确定的利润预算基本基数。

(2)按照“少报罚五、超额奖七”的原则作为基本激励办法。超额奖励系数按15%，少报受罚系数定为10%。只完成基数指标时无奖励，全体只给基本收入；完不成基数指标时，员工只给基本收入的80%，分公司经营者则只给基本收入的60%。

分公司风险收入=超额完成数×奖励系数－分公司少报数×受罚系数

(3)将新增效益工资与预算执行情况挂钩考核。新增效益工资按如下公式计算：

新增效益工资=上年工资总额×(当年计划净利润增长率×0.3+上报数净利润增长率×0.7)×80%

当上报净利润增长率＞计划净利润增长率时，上报净利润增长率先按计划净利润增长率计算。如实际净利润增长率超过计划净利润增长率时，按实际净利润增长率计算。

未完成计划净利润增长率的，不得提取新增效益工资。

(4)强化对战略指标的考核。重点是在年度考核中，加大外部市场开发量占比的考核，凸显要开发电信运营商之外业务的战略。同时要强化对应收账款管理的考核，把资金回笼率作为季度和年度考核的重点内容，对于季度资金回笼率不能达标的单位，在考核中，要将欠款作为净利润的扣减项，扣减后再进行考核，同时不得提取新增效益工资。

2.4 优化预算控制系统

合理选用预算编制方法，灵活运用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等预算方法，科学进行预算调整。由于预算涵盖了一个年度，难免因市场变化等情况要进行调整。应建立一个预算调整机制，预算管理委员会定期在对预算执行情况分析的基础上，研究调整预算，而不是一成不变，提高预算目标的有效性。对预算进行追加或调减应成为正常事项来处理。