家乐福卖身，传统大卖场“老”了

除了将大卖场这一零售业态带入中国，家乐福还将“进场费”、“上架费”引入中国零售业

一家法国公司，在华坐拥210家大卖场，全年在中国地区有接近300亿元的销售额，如今这些数字都会成为历史。

两年来多次传出卖身传言的家乐福中国，这次终于看到命运标注的价格。6月23日，苏宁易购发布公告称，子公司苏宁国际向转让方以现金48亿元人民币收购家乐福中国80%股份。这是继年初收购万达百货之后，苏宁易购又一次购买线下零售资源。

1995年，36岁的家乐福将目光投向潜力无限的中国市场，短短几年就攻下上海、北京、江苏、广东、四川、云南等城市。家乐福中国迅速攻城略地，使得家乐福在外资零售商中始终保持门店总数第一，并一举成为中国市场上名副其实的零售霸主。24年后，这位零售霸主黯然退场，除了一片唏嘘，还留下什么？

“黑道”家乐福

中国第一家真正意义上的超级大卖场就是家乐福北京“创益佳”店。家乐福的进场，迅速颠覆人们对零售形式的认知——开架自选、一字排开的几十个收银台、过万SKU……北京城的老百姓蜂拥而至，一天下来货架全空，供应商连夜送货都不能保证第二天货架重新满上。

很快，家乐福中国成为零售人心目中的朝圣之地，上海曲阳、深圳南头相继开业。全国各地的零售业者也云集北京、上海、深圳和重庆，来现场观摩这个“十里之内无狼烟”的超级大卖场，甚至有好几个未来的连锁零售老板们，直接进去当员工“卧底”学 习。

不过，一片欣欣向荣的背后，家乐福没少使小动作。

家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模化经营成为了家乐福在中国市场首要的工作。彼时，国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“违规”“绕道”“假合资”“借道地方政府绕开牌照审批”“违反开放时间表”等非常规手段。

当年，家乐福采用“偷渡”的办法，是和一家中资的中创商业公司在北京注册合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做商业管理的输出，而不能注资连锁企业的经营业务。于是中创又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳可以不受政策限制。

随后，创益佳将业务全部托管给家创公司，作为家创的大股东，家乐福集团随即介入创益佳在北京的超市连锁店经营业务，并打出醒目的“家乐福”招牌。

家乐福之所以这样运作，是因为当时我国对外资零售业进入的审批手续非常严格，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注資连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入企业经营，进入了中国的零售业市场。

放弃“老板”身份转做幕后股东的收获是：家乐福引来人山人海的顾客;摸清中国顾客最喜欢的业态——大卖场。最重要的是，家乐福找到在严格政策的“背面”、在中国商业最高监管机关的眼皮底下开始的“苔藓战略”。1995至1999年，红蓝十字标悄悄插满上海、武汉等商业重镇，家乐福超市战车全面推进。

“它是不是疯了？”

除了将大卖场这一零售业态带入中国，家乐福还将“进场费”“上架费”引入中国零售业。

上世纪90年代，起初，很多供应商还没有听说过家乐福，他们对于上架费的第一反应是：“有个自称世界第二大零售企业，叫什么家乐福的，供货给它，竟然要收我上万块钱进场费，它是不是疯了？”

东北财经大学嵇明先生2008年一份研究报告指出，“进场费”最早出现在连锁超市最为发达的美国。从二十世纪六七十年代开始，连锁超市开始向供货商收取“进场费”。因为在当时，供应商想要修改商品信息或者商品数量，都需要计算机程序员重新编程。而收取的这些“进场费”就是用来支付零售商用于编程的费用。而后，“进场费”逐渐变成供应商为了取得新产品上架、陈列、销售权利而向零售商支付的费用。而零售商收取与商品促销直接相关的广告费、促销费等“进场费”逐渐成为一种商业习惯。

嵇明在报告中引用了一个调查数据：其时在全美范围内，供应商要为每种新产品支付的“进场费”，已经相当于他们促销预算的1/3甚至接近1/2。“进场费”已经从正常的电脑编程成本，演变成零售商利润的一部分。

在家乐福这一零售业巨无霸的驱使下，供应商们不得不从。家乐福之后，其他的连锁超市也陆续开始向供应商收取一定的进场费。“进场费”在进入我国后，收取的名目和范围都有所扩大。在中国的“进场费”往往包括新品上架费、店庆费、节日活动的赞助费、促销广告费、上架条码费、损耗补偿金、滞销退货费等。

渐渐地，供应商进超市首先要交进场费，这种模式已经成为不成文的规矩。家乐福也靠着吃进场费赚了不少钱。据报道，家乐福与供应商的谈判是“把对方逼到墙角，再给他一点甜头” 。

家乐福向某供应商收取的各项进场费，一度达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。

环境变了，人也变了

上世纪90年代，不仅仅属于家乐福，1995年-1997年是外资连锁超市进入中国市场的高峰期，家乐福、麦德龙、沃尔玛、卜蜂莲花争相进入中国。

这些入华的商超外企们肯定没有想到，中国市场的复杂程度和竞争的激烈程度，远远超过他们的想象。

家乐福的进场，迅速颠覆人们对零售形式的认知——开架自选、一字排开的几十个收银台、过万SKU……北京城的老百姓蜂拥而至，一天下来货架全空，供应商连夜送货都不能保证第二天货架重新满上

进入2000年，家乐福进入飞速发展期，尤其是2003年至2006年，家乐福门店数以每年16家的速度递增。2004年至2010年新增的门店数就达到141家，覆盖地域也从2004年前的14个省份拓展至23个省份。这使得在相当长的一段时间里，家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。

或许是连续的胜仗，让“傲骄”的家乐福忽略了中国本土的竞争对手正在默默成长。当他们意识到这一点时，醒悟已晚。

很快，巨头们发现无论自己扩张到哪里，都会遇到全国性或区域本土超市的狙击，在全国是华润万家、大润发，在江苏是苏果，在四川遭遇红旗，在浙江、上海则为华联，在广东又被新一佳、人人乐碾压。

面对外资超市的强势进攻，永辉创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，定位瞄准以家庭主妇、上班族为主要客户群，避免与巨头的正面冲突。2010年12月15日，永辉正式登陆上交所挂牌交易，这一年，永辉超市实现经营收入123.17亿元。

和外资超市将火力集中在一线城市不同，大润发在二、三线市场默默布局，用农村包围城市的方式完成了对家乐福的超越。2010年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，同比增长20.5%，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

2010年5月，大润发挺进北京。就在这一年，家乐福中国走到了十字路口。当年7月，家乐福西安小寨店关店，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，但这仅是开始。

也是从这一年开始，家乐福中国的收入和门店数量开始进入下降通道，2010年开始陆续在中国关店， 2013年-2015年三年关店数量达30家。2018年家乐福中国再关店19家。

“受伤者”卖身电商

本土势力崛起对市场份额的切割还是其次，来自电商与互联网的打击让传统商超乱了阵脚。自2011年以来，随着阿里、京东等电商相继强势崛起，中国消费者消费习惯的改变让传统超市变得无所适从。

2011至2015年这五年，线下商超是受互联网电商冲击的“受伤者”，与线上是对峙的竞争关系。拥抱电商，成为当时传统商超迫不得已的求生之路。

沃尔玛曾有过独立电商业务的尝试，但是幾年下来也一直没摆脱烧钱亏损的局面，最后不得已将全资持有的1号店卖给京东。

从试水电商到尝试小型便利店，家乐福的转型努力可见，但趋势已不可更改。面对颓势，集体换帅成为2012年家乐福、沃尔玛、乐购和麦德龙等外资零售巨头的主题词。外资零售企业也开始从中国撤退。2014年，英国乐购从中国市场撤离，将所有门店注入与华润万家成立的合资公司，仅余合资企业20%股权。

泰国首富旗下的卜蜂莲花，曾经连续5年亏损，2017年刚刚靠裁员扭亏，2018年又因为商誉减值亏损近3亿。家乐福业绩下滑，沃尔玛、麦德龙勉力维持，他们都被传出过卖身或投靠中资巨头的传言。如今传言逐一得到验证。

如今，家乐福卖掉80%的股权，换回48亿元现金，还保存了品牌是一桩不吃亏的买卖。苏宁易购将保留家乐福中国现有的组织架构及业务组成，预计家乐福中国在一段时间内保持相对独立的运作。

家乐福是这个变革时代的缩影，它见证了中国市场的深刻变革，以及这种变革中的成功与失败。当这个国家开始追求高质量发展，当消费升级和消费分层同样深度影响着商品和服务的提供者，当十多亿消费者以令人瞠目的热情拥抱互联网时，“大卖场”模式显然已经老了。

● 资料来源：《商界》、36氪、虎嗅、中国经济网等