汽车流通企业的预算管理探讨

纪青松

摘 要 预算管理是汽车流通企业普遍实行的核心管理制度之一，贯穿了整个企业。预算管理水平关系到汽车流通企业的核心竞争力，如何提升预算管理水平是汽车流通企业在发展中面临的一大难题。预算管理是否适合企业并行之有效，直接关系到企业的成败。本文就汽车流通企业预算管理问题展开研究，首先阐述预算管理的内涵以及预算管理对汽车流通企业的重要性;然后深入分析汽车流通企业预算管理的现状，并探讨目前普遍存在的问题;最后研究现阶段汽车流通企业预算管理的管控重点，在此基础上针对问题及管控重点提出加强预算管理的措施。本文对汽车流通企业有效实施预算管理并最大限度地发挥预算管理的主导作用提供参考。

关键词 汽车流通企业 预算管理 财务管理

目前，对汽车流通企业而言，无论是集团公司还是独家店大部分都实施了预算管理，但管理效果却大相径庭。同一城市的同品牌店，有的盈利、有的亏损的现象屡见不鲜，这与其预算管理有密不可分的关系。因此，汽车流通企业的预算管理存在什么问题、该怎样实施预算管理是值得我们研究的问题，特别是在目前车市下滑的大环境下更值得我们关注，也有利于汽车流通企业度过寒冬、健康发展。

一、预算管理的内涵及其对汽车流通企业的重要性

预算管理是指企业在战略目标的指导下，充分、全面地预测和筹划未来的经营活动和相应财务结果，并通过对执行过程的监控，不断对照和分析实际完成情况与预算目标，从而及时指导经营活动改善和调整，帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现企业战略目标。预算管理的流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核3个阶段。

汽车流通企业一般指从事汽车零售、批发、维修的企业，主要就是我们通常所说的4S店。对汽车流通企业特别是集团公司来说，存在单店业务类型相似、地域差别较大、管理成本较高、信息沟通不及时等特点，需要企业制定行之有效的预算管理制度，确保企业运营按计划推进，从而实现企业的战略目标。

二、汽车流通企业预算管理现状及存在问题分析

汽车流通企业以全面预算管理作为企业管理的一个最重要的手段。在预算的编制程序方面，普遍的做法是采用混合式预算编制程序，即自上而下与自下而上相结合的编制程序。一般由集团公司向下属子公司下达整體目标和初步要求，层级多的集团可能先下达给品牌事业部或区域公司，然后由品牌事业部或区域公司分解初步目标，下达给子公司。子公司按照下达的指导意见，结合公司实际编制预算并上报，再经层层汇总、审核后反馈给集团，集团对上报预算进行汇总分析确认，再下达修改要求，然后继续进行上述步骤，最后形成正式预算后上报董事会审议，股东大会审批。

由于各子公司与集团的立场存在差异，所以这个过程会导致子公司与集团之间的博弈，上下报审的过程会重复多次。例如利星行集团的预算编制通常上下报审就超过20次，编制时间长达半年以上。而大部分集团由于与子公司的目标无法达成一致，最后就转变为强制按“股东意愿”推行预算，成了“拍脑门”预算，这也使预算管理得不到有效实施。

上述问题表面上看是预算目标的确定问题，实际上是预算的考核目标体系、上下信息沟通机制、预算控制方式、预算考核方案等各个方面问题的集中体现。汽车流通企业一般都管控着多家子公司，经营品牌、开业时间、营业地址、同城竞争对手、投资情况等方面的差异均会导致子公司的业绩差异。对旗下管控几十家甚至几百家子公司的集团公司来说，要具体研究各个子公司的具体问题是比较困难的，会产生巨大的人力成本，因此汽车流通企业预算编制的指导思想一般是“一刀切”“没有任何借口”，预算考核目标单一，一般以利润目标为主，预算管理都是围绕利润目标来开展。这不仅会造成预算管理执行人员的责任感和动力不足，产生“一切向钱看”的经营短视现象，也会造成预算控制的困难，集团意志无法及时有效传达，集团整体目标与子公司目标出现偏离，甚至无法有效考核预算管理，以长远发展为导向的中层管理者会输给急功近利的同事。因此，汽车流通企业的预算管理要建立全面的预算目标体系，使预算得到母、子公司双方的认可，激发子公司的积极性，还要发挥集团公司长处，使各子公司能够取长补短、共同发展，母公司对各子公司的绩效评价、晋升考核做到公平合理，也是重要目标。

三、完善汽车流通企业预算管理的建议

要解决汽车流通企业预算管理中存在的问题，就要分析预算编制的各个环节，结合企业的特点，建立有针对性的全面指标体系，制定与之配套的预算控制和考核方案。

（一）汽车流通企业预算管理的主要管控点

汽车流通企业预算管理的管控点主要有以下几个方面：

1.建立公平有效的预算目标体系。由于汽车流通企业各子公司规模相似且数量较多，所以企业预算管控的第一个重点是建立预算目标体系。公平合理有效的预算目标体系是预算管理能够有效实施的基础。

目前，汽车流通企业预算目标关注的重点是利润目标。本文认为，汽车流通企业预算管理应该建立与之相适应的目标体系，而不能仅仅关注利润预算目标，应该建成综合体系，使预算管理不仅能评价单个子公司的业绩，更重要的是能够使各子公司之间进行横向比较，真实反映各子公司的管理运营能力和水平，如增加同城品牌市占率指标等，使预算考核的评价更加公平合理。外部市场变化可能导致销车台次减少、利润率下降，而市占率指标的变化能反映本店的实际运营水平。

2.建立及时严格的信息沟通机制。汽车流通企业预算执行中，信息及时沟通并处理是重中之重。汽车流通企业的运营受季节变化影响起伏较大，各种外部因素也会对企业造成较大影响，这就需要企业对预算执行情况能够及时反馈并反应，奖优罚劣不能只限于年度预算结束，应在每周、每月对比、反馈、处理。由于各子公司差别较小，所以及时对比、分析并传达预算管理相关信息，有利于各子公司横向比较并及时发现自身运营中出现的问题，保证子公司运营与集团的战略目标一致。

3.科学设置预算调整流程。对集团公司来说，预算刚性是必须保证的，因此制定切实可行的预算调整方案至关重要。汽车流通行业受外部经济环境影响较大，要求对外部变化能够及时反应。预算管理中既要保证子公司预算管理有效执行，又要对各种情况迅速反应，这就需要从预算编制到执行均考虑设置有效的预算调整流程。

4.开展多维度的预算考核。预算考核要求关注企业的发展能力，加大反映企业可持续发展能力的指标的考核比重，如客户满意度、活跃客户数量、展厅成交率等，这些指标均有比较成熟的对标数据支持，也可以避免预算编制过程中的上下博弈。另外在升迁、奖励等方面，针对各子公司盈利情况的差异，应引入同城品牌市占率等指标，按其变化对比考核各子公司的预算管理。既要关注子公司的利润目标，又保证能够公平地考核各子公司经营者能力，而不仅仅是按利润完成度的高低确定优劣。

（二）汽车流通企业预算管理的建议

1.预算目标的确定。汽车流通企业销车业务受经济大环境的影响较大，政治敏感度也高。钓鱼岛事件和韩国导弹事件对日系和韩系品牌的影响众所周知，而中美贸易战对美系汽车的影响在2019年也远未停止，经济环境严重影响了汽车流通企业预算目标的实现。因此汽车流通企业应先以销车台次、平均单台售价、销售毛利率、保有客户数量、保有客户平均来店台次、平均单次收入、售后毛利率这些可以使用历史数据计算或由厂家年度计划推导出的数据，然后按历史加成比例或同品牌、同城、同类型标杆店的对标数据，推导预算利润目标。这其中容易产生博弈的就是对标数据或加成比例。

本文认为在预算目标确定中，对各类指标的分析应该越细越好，例如销车台次、销售毛利率都要分析到具体车型。对标数据或加成比例也应以这些业务指标为基础，如果使用对标数据确定子公司的预算目标，应按与子公司在开业时间、外部经济环境、经营品牌等均相似的标杆店，而不应使用集团内经营较好的同品牌店的数据。使用对标数据作为预算利润目标主要編制方法的，必须充分考虑营业期限、经济环境、品牌的差异，建立符合集团各子公司实际的全面对标体系，不能“一刀切”。预算目标按历史数据乘以加成比例的就更要慎重，汽车流通企业的业务并非全是随着营业时间的增长而增加，例如超过5年的店可能就会遇到售后保有客户不再增加的情况。因此历史数据加成一方面要分清销车和售后业务，采用不同的加成比例;另一方面确定目标时必须考虑各子公司的营业期限和外部经济环境等，不同的子公司采取不同的加成比例。

2.预算控制。预算管理要实现全方位控制，做到以点带面，重视企业各工作环节，加大管理制度执行力度。全面预算管理是一项复杂的工作，不是一朝一夕就能做好的，只有将复杂的流程细化，及时发现问题、解决问题，循序渐进，持续更新与改进，才能提高全面预算的质量与效果。汽车流通企业预算控制要注意费用预算的控制，首先要明确当期费用当期必须核销，无法核销的必须审批或预提。其次，将每项费用细分为固定费用、半固定费用和变动费用，如人员工资为固定工资，还有纳入半固定费用的绩效工资和纳入变动费用的提成工资，其中绩效工资和提成工资与业绩达成均有不同比例的同向联动，相关工资按业绩完成度的高低而按联动比例变化，从而使相关预算控制更有弹性和提高效率，减少集团审批流程，并提高子公司执行预算的积极性。这不仅有利于使预算的编制更加合理，也有利于集团公司对超额费用的审核，从而减少费用扯皮现象。

3.预算考核。汽车流通企业的预算考核除对预算利润目标的考核外，应加强对其他预算目标的考核，因为利润目标完成较好，并不一定是运营较好，也可能是当年度所经营的品牌爆发或市场环境好。如2018年奔驰品牌和福特品牌的预算利润目标完成率肯定是不同的，福特品牌的完成率低是市场巨变引起的，并不一定是经营的问题。因此相关子公司的考核必须引入同城品牌市占率增长率、有效管理内客户增长率等指标，以消除品牌以及外部经济大环境的变动影响，更合理地反映子公司的运营水平，使各子公司的考核更加公平合理。预算考核还要引入可持续发展的理念，调整年度预算利润目标，避免出现某些车辆销售会造成亏损而不销售或移至下一年度销售之类的人为调节利润的情况。科学有效地考核预算管理可以使中高层管理者流动和晋升更加公平合理，促进子公司运营目标与集团战略目标达成一致，也会对整个集团战略目标实现起巨大的推进作用。

四、结语

汽车流通企业预算管理要改变上下博弈、效率低下、对市场变化反应较慢等问题，就必须适应企业需要，建立公平有效的预算目标体系，细致分解各预算项目，保留一定弹性，从多个角度考核子公司，不仅要使单个子公司的预算得到有效执行，也要兼顾集团各子公司预算考核评价的公平，从而激发各子公司的积极性和创造力，使各子公司能够将全部精力投入企业的运营，减少母子公司在预算编制过程中的博弈，促进子公司提高经营效率和水平，实现企业的战略目标。

（作者单位为烟台博海汽车销售有限公司）

参考文献

[1] 戈勤英.提升企业全面预算管理水平的策略探究[J].中国国际财经（中英文），2017（10）：186-187.